Autor: Psih. Dr. Mihai Ioan MICLE
1. Introducere
Deşi la începuturile sale psihologia a fost mai puţin interesată de studiul problemelor motivaţiei, cu timpul realizând importanţa majoră a acestui domeniu, a început să se preocupe tot mai mult de el. Psihologii au conştientizat treptat faptul că motivaţia include faza dinamică a comportamentului, asigurând sau nu, alături de alţi factori de natură psihologică sau strict materială, obiectivă, obţinerea succesului, a unei productivităţi crescute.
Înţelegerea şi explicarea procesului motivaţiei ridică numeroase dificultăţi. Ambiguităţile conceptuale sunt subliniate de multitudinea opiniilor şi teoriilor cu privire la un subiect important pentru organizaţii. Fiecare dintre aceste abordări îşi aduce aportul la explicarea comportamentului uman şi are limitele ei. Dimensiunea motivării angajaţilor, una din cele mai importante în diagnoza organizaţiilor din perspectiva performanţei în realizarea obiectivelor stabilite, rămâne una accentuat problematică.
Conceptul de motivaţie, ca obiect de cercetare, apare pentru prima dată, se pare, în lucrările lui Tolman (1932) şi Lewin (1936) (apud Roussel, 2000). Din această perspectivă, comportamentul este determinat de valoarea obiectivă a scopurilor pe care individul le urmăreşte şi de aşteptările lui legate de rezultatele acestui comportament. Cu toate că unii autori au argumentat că termenul nu poate fi definit (Dewsbury, 1978), într-o abordare multidisciplinară, Kleinginna ş.a. (1981) identifică 140 de încercări de definire a motivaţiei.
Motivaţia este considerată uneori ca fiind un factor intern – „stare internă de necesitate – stare motivaţională (trebuinţe, dorinţe, porniri) ce mobilizează, dinamizează şi direcţionează organismul spre un anumit mod de satisfacere” (Nuttin, 1975, p.33); o călătorie internă pentru a satisface o nevoie nesatisfăcută (Higgins, 1994); forţa interioară care conduce indivizii să-şi realizeze scopurile personale şi organizaţionale (Lindner, 1998), ori ca expresie a orientării şi direcţionării acţiunii într-un anumit sens: ,,predispoziţie să îndeplinească anumite acţiuni sau să tindă spre anumite scopuri” (Pieron, 1963, p.249); predispoziţia de a te purta într-o manieră propusă, pentru a obţine nevoi dorite, specifice (Buford, Bedeian, Lindner, 1995) sau pur şi simplu ca o trebuinţă conştientizată şi orientată spre obiectul ei – dorinţa de a reuşi (Bedeian, 1993); „măsura în care un efort persistent este dirijat spre realizarea unui scop” (Johns, 1998, p.180).
Cei mai mulţi dintre autori consideră motivaţia ca fiind procesul psihologic care dă comportamentului scop şi direcţie (Kreitner, 1995) – „un proces care activează, orientează, dinamizează şi menţine comportamentul indivizilor spre realizarea unor obiective aşteptate (Roussel, 2000, p.5),
Din perspectiva aportului psihologic, cea mai convingătoare este definiţia lui Vallerand şi Thill (1993, p.18): „conceptul de motivaţie reprezintă construcţia ipotetică, utilizată pentru a descrie forţele interne şi/sau externe ce produc declanşarea, direcţia, intensitatea şi persistenţa comportamentului”. Această definiţie evidenţiază dificultatea de a observa în mod direct motivaţia unei persoane (construcţie ipotetică), faptul că procesul motivaţional este declanşat atât de forţe motivaţionale interne – dispoziţionale (caracteristici individuale) cât şi de forţe motivaţionale externe – situaţionale, acestea fiind proprii fiecărui individ şi variind în timp. Nivelul de motivaţie poate „să fie ori slab ori puternic, variind în acelaşi timp între indivizi în momentele determinate şi la o aceeaşi persoană în diferite momente şi după împrejurări” (Pinder, 1984, p.8).
În concluzie, motivaţia în muncă poate fi definită drept o disponibilitate internă care potenţează şi actualizează o energie ce conferă sens, direcţie şi continuitate comportamentului. Ea poate fi înţeleasă ca ancoră în procesul autoreglării persoanei. Prin aceasta se explică de ce una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane în momente diferite ale existenţei lor. Aceasta explică posibilitatea persoanei de a activa specific. Comportamentul uman se exprimă printr-o manifestare selectivă, activă, persistentă, prin reacţii preferenţiale (refuz faţă de anumiţi stimuli şi preferinţă faţă de alţii), ceea ce se datorează în mare măsură complexităţii fenomenului motivaţional.
2. Modele clasice
Din punct de vedere istoric, preocupările privind teoretizarea conceptului de motivaţie pentru muncă au parcurs un drum similar cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului ştiinţific. Principalele întrebări care se pun sunt: Care este originea motivaţiei, cum funcţionează ea? Cum, când şi în ce sens se manifestă? În decursul timpului au fost elaborate numeroase teorii, fiecare analizând părţi ale aceleaşi teme – motivaţie – , dar pe căi diferite.
Leboyer (2002), Muchinsky (2000) arată că pe de o parte aceste teorii au întreţinut interesul managerilor, a responsabililor din domeniul organizaţiilor şi resurselor umane, dar, pe de altă parte multe, dintre aceste teorii au adus o contribuţie limitată în explicitarea fenomenului studiat, oferind implicit un număr redus de strategii care să stea la baza motivării angajaţilor. Începând cu lucrările lui Campbell şi colab. (1970) şi continuând cu Hellrigel, Slocum, Woodman (1992), Johns (1998), etc., taxinomia teoriilor motivaţiei distinge între teoriile motivaţionale de conţinut de şi teoriile motivaţionale de proces.
2.1.Teoriile motivaţionale de conţinut
Aceste teorii urmăresc să precizeze diversitatea nevoilor pe care le au oamenii şi condiţiile în care ei vor fi motivaţi să-şi satisfacă aceste nevoi într-un mod în care să contribuie la performanţă.
Maslow (1943/1967) dezvoltă cel dintâi model teoretic şi propune o teorie a ierarhiei trebuinţelor, oferind un răspuns la întrebarea: ,,Ce motivează, care sunt factorii motivaţiei?”. În accepţiunea lui Maslow, omul posedă un număr de trebuinţe înnăscute care activează şi direcţionează comportamentul. Maslow consideră că individul îşi ierarhizează nevoile urmând să şi le satisfacă într-o anumită ordine, în funcţie de priorităţi. Teoria lui Maslow, cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de „piramida trebuinţelor”, are în prima versiune din 1943 cinci categorii de trebuinţe – fiziologice, de securitate, de apartenenţă, de stimă şi apreciere şi de auto-actualizare – crescânde ca importanţă, pentru ca în versiunea ulterioară (1954) numărul acestora să crească la şapte.
Modelul a suscitat numeroase critici: „caracterului cultural limitat al ierarhiei” (Maruyama 1981); „caracterului static şi unideterminat al ierarhiei” (cf. Mamali C. 1981, p.55); „ prin această ierarhie statică modelul exclude o caracteristică importantă a nevoilor şi anume ciclicitatea lor”(Jantsch, 1975, p.139); s-a reproşat autorului că teoria nu poate fi testată, lipsei unei legături între comportamentele specifice şi trebuinţele care le separă, neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe (Cole 2000; Foster 2000). În ciuda limitelor evidenţiate mai sus, modelul, prin caracterul lui relativ simplu şi intuitiv, a fost acceptat de manageri, aceştia punând accentul pe multitudinea trebuinţelor indivizilor care explică propriile lor comportamente legate de muncă şi pe modalităţile în care organizaţiile le pot satisface (Eysenck 1998; Foster 2000). Organizaţiile, ca identitate, se diferenţiază în funcţie de categoriile de motive pe care le satisfac (Furnham, 2001).
Teoria ERD a lui Alderfer
Plecând de la teoria trebuinţelor umane (Maslow, 1967), Alderfer (1969) comprimă sistemul format din cinci categorii a lui Maslow într-unul cu trei categorii – nevoi legate de existenţă, relaţii şi dezvoltare. De la început, această teorie a fost aplicată la contextele de muncă. Ea sugerează că motivaţia individului este provocată de o forţă internă, în dorinţa de a satisface nevoile clasificate în cele trei categorii mergând de la cea mai concretă (nevoia de existenţă) până la cea mai abstractă (nevoia de dezvoltare personală). Teoria ERD nu propune o ierarhie rigidă a trebuinţelor şi permite mişcarea în sus şi în jos în cadrul ierarhiei. Contrar teoriei lui Maslow, nu ar exista ierarhie de prioritate între categoriile de nevoi, modelul fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986).
Teoria ERD prezintă interes în mod special pentru implicaţiile sale în motivarea extrinsecă şi intrinsecă. Motivatorii intrinseci satisfac în special nevoile de dezvoltare, în timp ce motivatorii extrinseci satisfac probabil în special necesităţile existenţiale şi relaţionale (Johns, 1998). În accepţiunea lui Alderfer, toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp.
În concluzie, premisele fundamentale ale modelului lui Alderfer sunt: cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de ordin inferior, cu atât mai mult sunt dorite necesităţile de ordin superior; cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de ordin superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea trebuinţelor inferioare.
Teoria bifactorială (Herzberg) (1959/1967) consideră că motivaţia este suscitată de căutarea satisfacerii anumitor nevoi.
Tehnica utilizată de Herzberg şi colaboratorii săi a fost cea a ,,incidentelor critice”. În urma analizei răspunsurilor, s-au distins două categorii de factori în mediul de muncă, ce intervin într-o manieră foarte diferită în mecanismul motivaţiei.
Prima categorie regrupează factori de motivaţie sau de creştere, intrinseci, de valorizare sau de conţinut – ei vor incita individul să facă eforturi pentru a-şi satisface nevoile dorite şi sunt asociaţi cu satisfacţia muncii, tinzând să suscite sentimente de dezvoltare personală.
A doua categorie cuprind factorii extrinseci. Aceştia sunt factori de afirmare sau de ambianţă (de igienă), numiţi astfel prin analogie cu termenul medical, sensul fiind dat de relaţia omului cu mediul său de muncă şi de prevenţie a unor evenimente neplăcute.
Lipsa factorilor din cea de-a doua categorie duce la insatisfacţie atunci când nu există, antrenând modificări atitudinale de scurtă durată. Ei nu ar avea capacitatea de determina satisfacţia, în cel mai bun caz ar putea suscita indiferenţă.Astfel, se poate considera că ei nu se află la originea motivaţiei.
Mai târziu, Herzberg (1971) concluzionează că satisfacţia este independentă de insatisfacţie, cu alte cuvinte că factorii de motivaţie pot produce satisfacţie, sau, în cel mai rău caz nonsatisfacţie. Invers, factorii de igienă pot genera insatisfacţie la o persoană, sau, în cel mai bun caz, absenţa insatisfacţiei, mai curând decât satisfacţie.
Plecând de la concluziile exprimate mai sus, Herzberg distinge două categorii de nevoi: nevoi fiziologiceasociate factorilor de igienă şi nevoi psihologice, asociate factorilor de motivaţie. Această analiză îl conduce spre elaborarea principiilor de bază ale conceptului de îmbogăţire a muncii (Roussel, 2000). Pentru a motiva un salariat în munca sa, elementele care corespund factorilor de motivaţie trebuie să fie încorporaţi în fişa postului de muncă.
Teoria bifactorială a lui Herzberg şi colaboratorii a suscitat numeroase controverse şi critici: nu a fost utilizat un instrument de măsurare a satisfacţiei globale în muncă; se sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi metodologia de cercetare a vizat doar satisfacţia; de asemenea metodologia utilizată suscită îndoieli – interviurile au fost realizate de cei care au interpretat datele recoltate, ceea ce a putut avea ca efect apariţia fenomenului de contaminare a datelor, prin interpretarea diferită a variaţiei răspunsurilor (Robins, 1998); nici una din concluziile importante ale teoriei nu este susţinută de rezultatele studiilor întreprinse (McCormick şi Ilgen, 1995); Herzberg nu a luat în considerare, în elaborarea teoriei sale, ,,complexitatea fenomenului motivaţional şi caracterul situaţional al motivaţiei”(Zlate, 1981, p.338).
În ciuda controverselor şi criticilor la care a fost supusă, această teorie a trezit un interes real în rândul specialiştilor. Ea a avut şi are încă influenţă în domeniul aplicativ al psihologiei muncii şi organizaţionale, în special în proiectarea posturilor, restructurarea funcţiilor, elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale legate de îmbunătăţirea postului.
Modelul motivaţiei de realizare (McClelland) are la bază modelul ierarhiei trebuinţelor (Maslow). McClelland, s-a axat pe trebuimţe. Conform acestui model, nevoile reflectă caracteristicile personale relativ stabile pe care individul le dobândeşte prin experienţa sa anterioară de viaţă şi expunerea la mediul său social. Spre deosebire de Maslow şi Alderfer, McClelland nu a fost preocupat de specificarea unor relaţii ierarhice între nevoi, ci de consecinţele comportamentelor specifice ale necesităţilor – în ce condiţii anumite nevoi vor conduce probabil la nişte modele particulare de motivaţie (Johns, 1998).
Autorul studiază trei tipuri de nevoi:afiliere, putereşirealizare(McClelland , 1985).Oamenii care au o puternică nevoie de afiliere sunt centraţipe stabilirea şi menţinerea unor relaţii de apartenenţă, colaborare, prietenie, relaţii interpersonale compatibile.
Nevoia de putere relevă dorinţade a-i controla pe alţii, de a avea influenţă asupra celorlalţi. Indivizii cu o mare nevoie de putere doresc să ocupe într-o organizaţie poziţii înalte şi de decizie, comportându-se într-o manieră care să-i pună în centrul atenţiei (atunci când grupurile din care fac parte sunt grupuri mici). Autorul a identificat două forme ale nevoilor de putere: puterea personală presupune controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizatorice; puterea instituţionalizată (socializată) care presupune influenţarea şi dominarea celorlalţi ca mijloace prin care se realizează obiectivele organizaţiei (Popescu, 2004).
Indivizii care au o mare nevoie de realizare manifestă dorinţa de a excela, de a-şi proba competenţa asumându-şi responsabilitatea pentru rezultate. Astfel de indivizi sunt preocupaţi de stabilirea unor noi recorduri, de inovare, implicare în obiective care corespund unor riscuri calculate şi manifestând o dorinţă de feedback asupra rezultatelor. McClelland, identifică şi explică caracteristicile performanţelor ridicate. El concluzionează că nevoia de realizare, şi, respectiv, performanţa nu sunt moştenite, oamenii pot fi învăţaţi să-şi dezvolte o motivaţie în acest sens. Aceast model a stat la baza unei multitudinii de predicţii despre multe aspecte ale motivaţiei umane. Cercetătorii au verificat unele predicţii în mediile organizaţionale iar rezultatele au confirmt în general ideea că aceste nevoi particulare motivează atunci când mediul de muncă permite satisfacerea lor (Spangler, 1992).
Modelul motivaţiei de realizare (Atkinson, 1957) reprezintă contribuţia majoră la abordarea cognitiv interactivă clasică. Individul alege, în legătură cu munca sa, un comportament sau altul în funcţie de rezultatele între aşteptările pozitive ale efectului în cazul unei reuşite şi cele negative în cazul unui eşec. Obiectivul de realizat reprezintă stimularea sau forţa care împinge individul să îşi orienteze comportamentul către scopuri care-l pun în valoare, care-l incită să urmărească succesul şi să evite eşecul.
Din perspectiva modelului teoretic al lui Atkinson, motivaţia reprezintă produsul a şase factori aflaţi în interacţiune: mobilul (scopului) de realizat sau mobilul de a accede la succes; scopul de a evita eşecul corespunde unei înclinaţii de a evita eşecul şi deci a unei frâne în declanşarea sau intensitatea comportamentului. Depăşirea anxietăţii în caz de eşec, pentru a-şi atinge un scop, depinde de dispoziţia individului; expectaţiile fie de succes, fie de eşec – evaluări subiective ale probabilităţii de a reuşi sau de a eşua în scopul dorit; valorile animatoare (stimulatoare) ale succesului sau ale eşecului – evaluări subiective ale efectelor pozitive sau negative care survin în caz de succes sau eşec.
În fapt, teoria motivaţiei realizării a lui Atkinson sugerează că motivaţia muncii solicită trei condiţii: a fi motivat pentru a realiza sarcinile cu succes (scop de îndeplinire); întrevederea unei probabilităţi de reuşită (expectaţia); valorizarea succesului (valoarea incitantă a succesului).
În concluzie, din perspectiva teoriilor de conţinut (Maslow, 1967; McClelland, 1985; Alderfer, 1969; Atkinson, 1978), motivaţia este rezultatul dispoziţiilor stabile într-o persoană. Aceste teorii ale trebuinţelor consideră că o tensiune psihică internă este la originea declanşării comportamentului. Nevoia produce o stare de dezechilibru, iar comportamentul tinde să refacă acest echilibru. În cazul teoriei lui Herzberg (1967), motivaţia este legată de prezenţa anumitor caracteristici particulare ale muncii. Aceste caracteristici specifice postului (de muncă), potenţează, actualizează în individ anumite stări psihologice care au o influenţă asupra motivaţiei şi randamentului angajatului.
Aceste teorii au suscitat o serie de critici: tind să aranjeze factorii motivaţiei în liste care se vor universale; sunt slab validate empiric ca urmare a demersurilor metodologice insuficiente; sunt în general simplificatoare – se pretează mai mult la explicaţii asupra satisfacţiei decât a motivaţiei pe care o determină prin satisfacerea nevoilor, scopurilor, şi valorilor; explicaţia asupra proceselor motivaţionale este incompletă.
În general, teoriile discutate mai sus nu au dat naştere la multe cercetării empirice din cauza dificultăţii definirii şi raţionalizării nevoilor şi dificultăţii de anticipare a efectelor. Au fost totuşi aplicate mai ales în activităţile ce privesc reorganizarea muncii.
2.2. Teorii motivaţionale de proces
Teoriile procesuale sondează comportamentul şi pun accent pe evidenţierea mecanismelor motivaţiei încercând să răspundă la întrebarea: ,,Cum pot fi oamenii motivaţi pentru a munci?”.
Teoria aşteptărilor a lui Vroom – 1964, cunoscută sub denumirea de teoria Valenţei – Instrumentalităţii – Expectaţiei (VIE) pleacă de la convingerea că forţa motivaţională (intensitatea efortului depus de un individ) se dezvoltă în funcţie de rezultatele (valoarea recompensei) pe care oamenii aşteaptă să le obţină ca urmare a activităţii desfăşurate. Ruth Kanfer califică teoria VIE ca „intermitentă şi episodică” în măsura în care este „centrată pe aşteptări şi valenţe ale individului în raport cu comportamente speciale, în situaţii speciale” (Kanfer, 1990, p.113, apud Roussel, 2000).
Teoria VIE face parte din categoria teoriilor cognitive (preocupate de modul în care individul percepe, înţelege şi interpretează realitatea), având la bază concepţia raţionalist-economică asupra omului, care consideră că persoanele iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute, ce le-ar oferi cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).
Vroom concepe procesul motivaţional ca o forţă determinată de trei factori care se combină într-o manieră multiplicativă: aşteptarea (relaţia efort – performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă – rezultat) şi valenţa (valoarea rezultatelor).
În concluzie, individul va fi motivat să acţioneze sau să adopte un anumit comportament în munca sa, făcând o serie de alegeri logice. Alegerile individului vor fi influenţate pe de o parte de percepţiile sale, iar pe de altă parte de posibilele consecinţe ale diferitelor alternative pe care le evaluează. Motivaţia muncii va fi determinată de încercările sale de a realiza obiectivele dorite graţie eforturilor pe care el se simte capabil să le facă. Aceste încercări îl vor stimula să acţioneze dacă percepe o relaţie de instrumentalitate. Este necesar ca individul să conştientizeze şansa de a primi anumite recompense în funcţie de performanţa pe care ar putea-o realiza. Relaţia între eforturi şi instrumentele avute produce motivaţia, atunci când individul conştientizează o valenţă în funcţie de obiectivele performanţei şi recompensa aşteptată.
Cu toată complexitatea sa (nu este uşor de verificat), în decursul timpului, modelul aşteptărilor al lui Vroom a fost supus unor verificări experimentale şi teoretice, verificări care au oferit o confirmare moderată a teoriei (Pinder, 1984), modelul suscitând o serie de critici dintre care menţionăm: caracterul intermitent al teoriei; se bazează mai mult pe percepţiile angajaţilor în procesul motivaţional, în detrimentul raţionalităţii; conceptele de expectanţă şi instrumentalitate nu sunt suficient de clare (indivizilor le este greu să diferenţieze instrumentalităţile de valenţele de rangul doi); se bazează pe presupuneri implicite, fără a le controla consecinţele, nerealizând diferenţa dintre aşteptare, instrumentalitate şi valenţă în funcţie de apariţia în timp (se presupune o existenţă simultană în timp a lor – ordinea de apariţie neinfluenţând puterea şi calitatea factorului motivaţional)
Prin practicile motivaţionale sugerate, teoria aşteptărilor a lui Vroom are o serie de implicaţii în practica managerială. Influenţarea de către manageri a comportamentului angajaţilor se realizează printr-o conştientizare a dorinţelor şi o adecvată orientare a eforturilor.
Modelul aşteptărilor al lui Porter şi Lawler (1968) reia modelul teoretic al lui Vroom reconsiderat şi de alţi psihologi din domeniul psihologiei organizaţiilor. Ilustrative în acest sens, ca urmare a aplicabilităţii regulate în studiile empirice realizate în cursul anilor 1970 – 1980, sunt modelele lui Porter-Lawler (1968) şi Nadler-Lawler (1977). Aceste modele sunt adaptate foarte bine cercetării privind interacţiunea dintre compensaţia, motivaţia şi satisfacţia muncii.
În concepţia lui Porter şi Lawler, efortul cheltuit nu va conduce cu necesitate la o bună performanţă. Efortul depus în muncă de un individ este influenţat de măsura în care acesta se aşteaptă ca efortul său să fie urmat de recompense pentru el. Efortul cheltuit va duce la o performanţă superioară, dacă individul (angajatul) dispune de trăsături de personalitate şi abilităţi relevante pentru munca prestată şi dacă acesta conştientizează obiectiv rolul său în organizaţie. Performanţa este cea care conduce la satisfacţia în muncă, iar motivaţia, satisfacţia şi performanţa sunt variabile separate, aflate într-o relaţie complexă.
Variabilele acestui model sunt: valoarea recompensei, probabilitatea percepută, efort – recompensă, efortul, abilităţi şi trăsături, percepţia rolului, performanţa (realizare), recompensele (rezultatele dorite), recompensele percepute ca echitabile şi satisfacţia.
Lawler (1973) reia modelul aşteptărilor precizând ca în decizia privind comportamentul motivaţional intervin doua tipuri de aşteptări:
Efort – performanţa aşteptată (E®P) care se referă la modul în care fiecare individ îşi percepe mărimea efortului necesar atingerii nivelului de performanţă stabilit în prealabil; relaţia este determinată de trăsături de personalitate, abilităţi, deprinderi naturale, experienţa personală şi gradul de dificultate a sarcinii.
Performanţă – rezultate aşteptate (P®R), percepţia personală a nivelului performanţei va permite realizarea obiectivelor dorite. Relaţia este dependentă de atractivitatea rezultatelor, obiectivelor şi de încrederea în evaluatori. Aşteptarea este rezultatul multiplicării efortului pentru performanţa aşteptată (E®P) cu forţa motivaţionala obţinerii performanţei. AŞTEPTARE= (E®P) x S [(P®R)x V].
În concluzie, din perspectiva acestui model, motivaţia rezultă din percepţia pe care o are individul că eforturile sale vor antrena un rezultat şi că acest rezultat se traduce prin consecinţe pe care el le consideră dezirabile.
Modelul lui Nadler şi Lawler (1977) este folosit drept cadru teoretic al studiului despre motivaţia muncii şi marchează sfârşitul eforturilor de conceptualizare a modelelor clasice ale expectaţiei. Modelul explică legătura dintre comportament şi atitudini şi în special legătura dintre efortul muncii, ca indicator al motivaţiei, şi satisfacţia muncii. Permite o mai bună diferenţiere a conceptelor de motivaţia muncii şi a celor de satisfacţia muncii, comparate cu alte posibile concepte precum: nevoile, motivaţia intrinsecă, echitatea sau teoria stabilirii unui scop. În plus, modelul indică clar factorii de atitudine care în timpul procesului motivaţional îi stimulează pe individ să facă un efort mai mare pentru a obţine performanţe mai bune (Igalens, Roussel, 1999).
În accepţiunea terminologiei utilizată în acest model de către Nadler şi Lawler (1977), efortul reprezintă indicatorul variabilei dependente a motivaţiei muncii. Procesul de motivaţie a muncii, în relaţie cu competenţa, depinde de convingerile (opiniile) angajatului: – convingerea în propria capacitate de a face eforturi în muncă la nivelul de performanţă dorită (variabila efort-performanţă aşteptată); – convingerea că doar concordanţa comportamentului cu eforturile va duce la rezultatele dorite (variabila, performanţa – rezultate de tip compensatoriu); – motivaţia muncii va depinde şi de tentaţia unor posibile rezultate (variabila valenţa recompensei). Instrumentalitatea nu mai apare direct în acest model. Ea intervine mai târziu pentru a explica sensul valenţei unui rezultat.
Primele studii empirice efectuate în Franţa în baza acestui model teoretic arată că, în procesul motivaţional al angajaţilor, se disting numai trei aspecte independente ale compensaţiei: plăţile fixe, plăţile flexibile şi beneficiile (Roussel, 1996).
Teoria echităţii a lui Adams (1963, 1965), explică motivaţia în muncă prin posibilitatea individului de a compara eforturile pe care le face într-un anumit post şi recompensele pe care le obţine cu eforturile şi recompensele altei persoane. La baza acestei teorii stau lucrările lui Festinger referitoare la disonanţa cognitivă şi comparaţia socială.
În accepţiunea acestei teorii, individul urmăreşte pe de o parte să-şi evalueze contribuţiile pentru a-şi organiza mai bine munca (performanţe, niveluri de competenţă, de formare, vechime, eforturi, etc.), iar pe de altă parte evaluează avantajele pe care le obţine din slujba sa (salariu, statut, promovare, recunoaştere, condiţii de muncă, etc.). Ulterior, individul compară avantajele obţinute în urma prestării muncii sale (Ap) cu contribuţiile în favoarea întreprinderii (Cp). Fiecare individ stabileşte un procent corespunzător acestei comparaţii : Ap/Cp.
În concluzie, teoria echităţii este considerată o teorie de schimb între ceea individul consideră că investeşte şi ceea ce primeşte din partea grupului său de referinţă. Percepţia inechităţii va fi sursa atitudinilor aversive şi a comportamentelor de ajustare adaptate la muncă.
Teoria fixării obiectivelor – Locke, 1968 – caută să răspundă la întrebarea „Cum să motivezi oamenii?” şi propune o soluţie „fixând obiectivele”. La baza acestei teorii stă ideea potrivit căreia individul are anumite scopuri şi se mobilizează în mod conştient pentru atingerea lor. Locke consideră că obiectivele vor fi determinate de procesele cognitive şi de reacţiile afective şi vor reprezenta antecedentele care vor influenţa cel mai mult comportamentul. Teoria se preocupă de conştientizarea faptului că obiectivele pot să aibă un impact asupra comportamentului la locul de muncă şi nu urmăreşte explicarea proceselor care reunesc conştientul, efectul, obiectivul şi comportamentul (Roussel, 2000).
Această teorie are o bază cognitivă considerând că individul se comportă într-o manieră raţională şi conştientă, având un anumit control asupra stimulului său, făcând alegeri şi orientându-şi acţiunile în mod deliberat (conştient) în direcţia îndeplinirii obiectivelor fixate. Teoria introduce noţiunea de voinţă, Locke considerând că anumite responsabilităţi nu vor fi angajate în funcţie de alegerea cognitivă, ci prin voinţă, fără o analiză considerabilă.
Locke şi colaboratorii săi (1981) au stabilit că fixarea obiectivelor într-o organizaţie ameliorează performanţa angajaţilor când: angajaţii consideră că deţin capacităţile necesare pentru atingerea obiectivului; recompensele sunt primite după ce obiectivul a fost îndeplinit; există un feed-back, în sensul că superiorii informează angajaţii despre progresele realizate de aceştia în raport cu obiectivul stabilit. Acest fapt permite ajustarea nivelului de efort efectuat în vederea atingerii obiectivului final; angajaţii acceptă obiectivele care le sunt fixate pe baza unei informaţii care le-a fost comunicată; directorii de departamente vor susţine obiectivele angajaţilor şi vor colabora la fixarea acestora. În aceste împrejurări, motivaţia poate declanşa şi dirija comportamentul către atingerea obiectivului, procesul motivaţional depinzând de calităţile individuale şi obiectivele fixate.
În concluzie, în cazul teoriei lui Locke, comportamentul este intenţional, motivaţia de a acţiona într-un anumit sens rezultând din urmărirea obiectivului stabilit. Motivaţia şi mai ales performanţa sunt influenţate de natura obiectivelor fixate angajatului (claritate, nivel de dificultate, specificitate), valoarea pe care acesta o acordă obiectivului (nivel de atracţie, nivel de angajare) de abilităţile lui, de nivelul său de competenţă şi de feed-back-ul pe care el îl primeşte de la performanţa sa (efectul în atingerea obiectivului).
Teoria atribuirii – Heider, 1958 – (cf. Hewstone, 1958), descrie procesul prin care persoanele fac atribuiri mediului lor (atribuire de cauze, de dispoziţii, de proprietăţi). Pentru Heider atribuirea ar fi procesul prin care o persoană încearcă să explice (interpreteze) cauzele percepute ale unui eveniment, ale comportamentului uman.
Atribuirile pe care un individ le realizează vor avea efecte asupra comportamentului său viitor, dându-i altă direcţie şi sens. Din perspectiva teoriei atribuirii, comportamentul în muncă este explicat prin felul în care o persoană percepe rezultatele muncii controlate de sine sau de factori externi. În acest sens, angajaţii direcţionaţi spre autocontrolul atribuirii interne au în general un înalt nivel al motivaţiei, conştientizând că numai prin propriile abilităţi, aptitudini şi eforturi îşi pot influenţa rezultatele (performanţele) muncii prestate. În schimb, angajaţii care sunt orientaţi spre controlul atribuirii externe sunt convinşi că rezultatele muncii lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii precum şi de plăcerea de a o executa.
Teoriile motivaţionale de proces încearcă să înţeleagă mecanismul de funcţionare a motivaţiei (relaţia aşteptări – valenţe), care sunt procesele ce conduc la declanşarea comportamentului, la acţiunile şi îndeplinirea obiectivelor în sensul aşteptărilor organizaţiei. Din perspectiva acestor teorii, motivaţia este definită ca o consecinţă a alegerii raţionale. Aceste teorii au suscitat din partea specialiştilor o serie de critici: dificultatea de operaţionalizare a acestor teorii; excesul de cuantificare tinde uneori să transforme în raţional date perceptuale (autorii rezervă totuşi un rol esenţial în procesul motivaţional jocurilor percepţiilor); aspectul intermitent al teoriilor, în mod special la cele ale aşteptării.
3. CONCLUZII
Dimensiunea motivării angajaţilor, una din cele mai importante în diagnoza organizaţiilor din perspectiva performanţei în realizarea obiectivelor stabilite, rămâne una accentuat problematică.
Înţelegerea şi explicarea procesului motivaţiei ridică numeroase dificultăţi.. Cercetătorii şi managerii oscilează între diferitele sisteme de gândire – până la crearea de antagonisme – , analizează motivaţia, pornind de la puncte de vedere divergente, prin prisma propriilor condiţionări sociale şi politice. Fiecare dintre aceste abordări îşi aduce contribuţia la explicarea comportamentului uman şi are limitele ei.
Din punct de vedere istoric, preocupările privind teoretizarea conceptului de motivaţie pentru muncă au parcurs un drum similar cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului ştiinţific.
Cu toate că aceste teorii au focalizat interesul managerilor, a responsabililor din domeniul organizaţiilor şi resurselor umane, multe dintre aceste teorii au adus o contribuţie limitată în explicitarea fenomenului studiat, implicit oferind un număr redus de strategii care să stea la baza motivării angajaţilor.
Teoriile motivaţionale de conţinut şi teoriile motivaţionale de proces nu sunt complementare, fiecare având anumite limite şi fiind obiectul unor concluzii alternative.
Conţinutul diferitelor teorii ale motivaţiei pune în evidenţă în structura motivaţiei profesionale o diversitate de factori: nevoia de performanţă, nevoia de afiliere, nevoia derealizare, nevoia de statut, nevoia de putere, nevoia de câştig, nevoia de apreciere, nevoia de satisfacţie în muncă, etc.
Aceste teorii evidenţiază atât diferenţele în structura motivaţiei persoanelor în raport cu particularităţile specifice ale angajaţilor, climatul de muncă, condiţiile de mediu, specificul profesiei, cât şi complexitatea fenomenelor motivaţionale, dificultăţile de evaluare ale acestora.
BIBLIOGRAFIE
1. Adams, J.S. Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and social Psychology, 76, 5, 1963, p.422–436.
2. Adams, J.S., Inequity in social exchange, in Berkowitz, L., Advances in Experimental Social Psychology, New York, Academic Press, 2, 1965, p.142–175.
3. Alderfer, C.P., An empirical test of a new theory of human needs, Organizational Behavior and Human Performance, 4, 1969, p.142–175.
4. Arnold, H.J., Feldman, D.C., Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill Book Company, 1986.
5. Atkinson, J.W., Motivational determinants of risk-talking behavior Psychological Review, 64, 6, p. 359–372, în Roussel, P., Les notes du Lirhe, La motivation au travail – Concept et Theories, LIRHE, Toulouse, http://www.univ-tesel.fr./LIRHE/, 1957.
6. Atkinson, J.W. et Birch, D., An introduction to motivation, New York, Van Nostrand, 1978.
7. Bedeian, A.G., Management, New York, Dryden Press, 1993, (3rd.ed.).
8. Campbell, J.P. Dunnette, M.D.; Lawler, E.E.; Weick, K.E., Managerial behavior, performance and effectiveness, New York, McGraw-Hill, 1970, p.390.
9. Cole, G., Managementul personalului, Bucureşti, Editura CODECS, 2000.
10. Dewsbury, D.A., Comparative animal behavior, New York, McGraw-Hill, 1978.
11. Eysenck, M., Personality, în M. Eysenck (Eds.), Psychology an integrated approache, New Jersey, Prentice Hall, 1998, p. 428–461.
12. Foster, J.J., Motivation in the workplace, în N. Chmiel (Ed.), Work and organizational psychology, Oxford, Blackwell Publishess, 2000, p.624–667.
13. Furnham, A., The Psychology of Behavior at work; The individual in the organization, East Sussex, Psychology Press, Publisher Taylor and Francisc, 2001.
14. Hellrigel, D., Slocum, J.W, Woodman, R.W., Organizational Behavior, New York, West Publishing Company, 1992.
15. Heider, F., The psychologic of interpersonal relations, New York, Wiley, în Hewstone, M. şi colab., Introduction to social psychology: a European perspective, Attribution Theory and Social Explanations, New York, Basil blakwell Inc., NY 10016, USA, 1958, p.111–139.
16. Herzberg, F. , Mausener, B. , Snyderman, B.B., The motivation – Hygiene concept and problems of man Power, în Huneryager, S. G. , Heckmann, J.L. (Eds.), Human relations in management, Cincinnati, Published by South-Western_Publishing Company, 1967, Second edition, p.396–403.
17. Herzberg, F., La travail et la nature de l’homme, Paris, EME, 1971.
18. Higgins, J.M., The management challenge, New York, Macmillan, 1994, (2and.ed.).
19. Jantsch, E., Design for Evolution, Self – Organization and Planning in the Life of Human Systems, George Braziller, 1975, p.139.
20. Johns, G., Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.4; 149–208.
21. Kanfer, R., Motivation theory and industrial and organizational psychology în Dunnette, M.D. et Hough, L.M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto, CA, Consulting Psychologist Press, 1, p.75–170, în Roussel, P., Les notes du Lirhe, La motivation au travail – Concept et Theories, LIRHE, Toulouse, http://www.univ-tesel.fr./LIRHE/, 1990.
22. Kreitner, R., Management, Boston, Hougton Mifflin Company, 1995, (6th ed.).
23. Lafaye, C., Sociologia organizaţiilor, Iaşi, Editura Polirom, 1998.
24. Lawler, E.E., Motivation in Work Organisation, Brooks-Cole, 1973.
25. Leboyer, C.L., La motivation dans l’entreprise; modèles et stratégies, Paris, Éditions d’Organisation, 2002.
26. Lewin, K., Principles of topological psychology, York, McGraw-Hill, în Roussel, P., Les notes du Lihre, La motivation au travail – Concept et Theories, LIRHE, Toulouse, http://www.univ-tesel.fr./LIRHE/, 1936.
27. Lindner, J.R., Understandig Employee Motivation, Journal of Estension, 36, 3, p.1–8, http://www.joe.org, 1998.
28. Locke, E.A., Toward a theory of task motivation and incentives, Organizational Behavior and human performance, 3, 2, 1968, p.157–189.
29. Locke, E.A., Show, K. N., Saari, L.M. et Latham, G. P., Goal setting and task performance: 1969-1980, Psychological Bulletin, 90, 1, 1981, p.125–152.
30. Maruyama, M., Paradigmatology and its Application to Cross –Disciplinary, Cross – Professional and Cross – Cultural Communication, Studiu prezentat la IX th International Congress of Anthropological and Ethnological Sciences, Chicago, în Mamali, C., Balanţa motivaţională şi coevoluţie, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1981, p.55.
31. Maslow, A.H., A theory of human motivation în J.L. Heckmann jr. şi S.G. Huneryager (Eds.), Human Relations in Management, Cincinnati, South – Western Publishing Company, 1967, p.333–353.
32. McClelland, D.C., Human motivation, Glenview, Il: Scott, Foresman, 1985.
33. McCormick, E.J., Ilgen, D.R., Industrial and organizational Psychology, Londra, Routledge, 1995, (ediţia a VII-a).
34. Muchinsky, P.M., Psychology Applied to work; An introduction to industrial and organizational Psychology, Belmont, Wardsworth Thomson Learning, 2000.
35. Nadler, D.A., Lawler, E.E., Motivations a diagnostic approach, în Hackman, J.R., Lawler, E.E; Poster, L.W., Perspectives on behavior in organizations, New York, McGraw-Hill, 1997, p. 26–38.
36. Nicholson, N., The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior, Oxford, Blackwell Publishers, 1998.
37. Nuttin, J., La motivation, în P. Fraisse, J. Piaget (red.), Traité de psychologie expérimentale, Paris, PUF, 5, 1975, p.33, ed. a 3-a.
38. PiÈron, H., Vocabulaire de la psychologie, Paris, PUF, 1963, p.249.
39. Pinder, C.C., Work motivation/theory, issues and applications, Glenview, Ill, Scott, Foresman, 1984, p.8.
40. Popescu, C., Motivaţia pentru muncă, în Bogaty, Z. (coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Iaşi, Editura Polirom, 2004, p. 229–246.
41. Porter, L.W., Lawler, E.E., Managerial attitudes and performances, Homewood, IL : Dorsey, 1968.
42. Robbins, S.P., Organizaţional Behavior. Concepts, Controversies, Applications, New Jersey, Prentice-Hall, 1998.
43. Roussel, P., Renumeration, motivation et satisfaction au travail Paris, Editions Economic, 1996.
44. Roussel, P., Les notes du Lihre, La motivation au travail – Concept et Theories, LIRHE, Toulouse, http://www.univ-tesel.fr./LIRHE/, 2000.
45. Spangler, W.D., Validity of questionaire and TAT measures of need for achievement: Two meta analyses, Psychological Bulletin, 112, 1992, p. 140–154.
46. Tolman, E.C., Purposire behavior in animals and man, New York, Century Co., în Roussel, P., Les notes du Lirhe, La motivation au travail – Concept et Theories, LIRHE, Toulouse, http://www.univ-tesel.fr./LIRHE/, 2000.
47. Vallerand, R.J. , Thill, E.E., Introduction au concept de motivation, în Vallerand, R.J, Thill, E.E. (Eds.), Introduction a la psycologie de la motivation, Laval (Québec), Editions études Vivantes – Vigot, 1993, p.3–39.
48. Vroom, V.H., Work and motivation, New York, Wiley Locke, E.A., în Rosenzweig, M. R. et Poster, L. W., Personnel attiudes and motivation, Annual Review of Psychology, Palo Alto, CA, 26, 1964, p.457–480.
49. Zlate, M., Psihologia muncii – relaţii interumane, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1981, p.291–338.
Nota: Acest articol a fost publicat prima data in Revista de Psihologie, t. 53, nr. 3 – 4, Bucureşti, iulie – decembrie 2007 si republicat cu permisiunea autorului.
