Autor: Psih. Dr. Mihai Ioan MICLE
1. SATISFACŢIA
Introducere
Satisfacţia este unul din factorii eficienţei generale a muncii. Angajaţii firmelor sunt satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi în diferite grade şi moduri, în funcţie de participarea la realizarea activităţilor. Munca este percepută de angajat nu doar ca un mijloc de obţinere a celor necesare, ci şi ca o posibilitate de a avea, emoţii, trăiri plăcute, pozitive. Starea de satisfacţie sau insatisfacţie a angajaţilor influenţează pozitiv/negativ multitudinea manifestărilor lor personale şi organizaţionale.
Chiar dacă satisfacţia/insatisfacţia se manifestă pe o multitudine de dimensiuni şi niveluri, înregistrarea ei este dificilă. Nu întotdeauna intensitatea trăiri psihologice de satisfacţie sau insatisfacţie coincide cu conştientizarea ei, uneori parţială şi diferită.
Prezentând un dublu interes, în sine şi pentru sine, satisfacţia muncii este unul din factorii atât ai eficienţei personale cât şi a eficienţei organizaţionale. În acest sens acordarea unei atenţii particulare satisfacţiei angajaţilor reprezintă în prezent un obiectiv al managerilor şi specialiştilor în domeniu.
În pofida faptului că satisfacţia este greu de înregistrat, în timp s-au evidenţiat o serie de perspective, încercări de a o defini.
Din perspectivă atitudinală satisfacţia este văzută ca atitudinea pe care o are un angajat în raport de diferite aspecte ale muncii, atitudinile având atât componentă afectivă cât şi cognitivă (Weight şi Cropanzano, 1997, apud Côte, S. 1999). Atitudinile considerate ca fiind relevante în procesul muncii sunt reprezentate de următoarele dimensiuni: promovarea, salariul, munca însăşi, recunoaşterea, beneficiile, condiţiile de lucru, supravegherea, colegii de muncă şi politica managerială (Locke, 1976).
Din perspectivă psihologică satisfacţia este definită ca: ,,o stare emoţională pozitivă rezultat al evaluării muncii depuse sau al experienţei avute în munca respectivă” (Locke,1976, p.1300); „o stare emoţională pozitivă sau plăcută rezultat al corespondenţei între ceea ce aşteaptă un individ ca urmare a muncii prestate şi ceea ce el primeşte” (Ripon, 1987, p.421).
Din perspectivă psihosociologică, satisfacţia în muncă (SM) este rezultatul diferenţei dintre ceea ce indivizii obţin ca recompensă a muncii (o.r.) şi ceea ce estimează ei că ar trebui să obţină (e.o.). S-a ajuns chiar la o formulă de calcul a stării de satisfacţie. Satisfacţia este pusă într-o relaţie matematică cu ceea ce estimează individul că ar trebui să obţină (aşteptări, obiective proiectate) şi ceea ce obţine în mod obiectiv în activitatea de muncă (obiective realizate).
S.M. = (o.r. – e.o.)/o.r. ; o.r. = obiective realizate; e.o. = obiective aşteptate
Dacă nivelul de realizare al obiectivelor coincide cu cel proiectat, aşteptat, se instalează o stare de satisfacţie. Atunci când realizările sunt sub nivelul aşteptărilor, individul trăieşte o stare de insatisfacţie, iar dacă acestea devansează aşteptările o stare de disconfort (Zamfir, 1980, p.231.
Insatisfacţia în muncă provoacă la nivelul angajatului o dezorganizare în plan psihic şi atitudinal. Dintre efectele insatisfacţiei în muncă, cu impact asupra bunei funcţionări atât a individului cât şi a organizaţiei din care face parte se evidenţiază
– sănătatea mentală şi satisfacţia în afara muncii. Unii autori susţin că angajaţii mai satisfăcuţi sunt mai sănătoşi psihic, atitudinile pozitive faţă de munca desfăşurată corelează pozitiv cu cele manifestate faţă de viaţă, în general (Judge şi Watanabe, 1993). Dacă angajaţii trăiesc un sentiment de realizare şi stimă, munca prestată le oferă satisfacţie. Această stare de confort şi satisfacţie se exprimă în activităţile pe care aceştia le realizează în afara orelor de muncă.
– absenteismul. Cercetările în domeniu relevă, în cele mai multe cazuri, o corelaţie relativ slabă între satisfacţia muncă şi absenteism. Conţinutul muncii reprezintă cel mai bun predictor al absenteismului în relaţia sa cu satisfacţia. Satisfacţia în muncă corelează mai mult cu „frecvenţa” absenteismului (cât de des absentează salariaţii), decât cu timpul pierdut – câte zile.
– fluctuaţia de personal. Fluctuaţia vizează demisia persoanelor dintr-o organizaţie. Între satisfacţia muncii şi fluctuaţie există o corelaţie moderată (Steel şi Ovalle 1984). Între decizia de a pleca efectiv din organizaţie şi insatisfacţie se interpun câteva etape: perceperea insatisfacţiei, gradul de plecare, evaluarea utilităţii aşteptate a căutării unui nou post, precum şi a costului plecării, intenţia de a căuta alternative, căutarea alternativelor, evaluarea alternativelor, compararea alternativelor cu postul curent, intenţia de a pleca sau rămâne respectiv plecarea sau rămânerea (Mobley, 1977, apud. Johns, 1998).
Considerăm că satisfacţia este o stare interioară de bine, o trăire emoţională pozitivă, rezultatul evaluării muncii depuse, al sincronizării expectaţiilor angajatului cu pachetul de compensaţii primite (economice, recunoaştere, statut, etc.). Insatisfacţia apare atunci când aşteptările angajatului privind munca realizată sunt altele decât cele dorite, sunt înşelate. Importante în procesul de evaluare a angajatului sunt sentimentele, trăirile sale faţă de rezultatele obţinute.
1.1. FACTORII DETERMINANŢI AI SATISFACŢIEI ÎN MUNCĂ
Satisfacţia muncii se realizează în funcţie de o multitudine de dimensiuni. În decursul timpului, s-au realizat o serie de cercetări care au avut ca obiectiv atât determinarea dimensiunilor sau a factorilor care generează starea de satisfacţie/insatisfacţie, cât şi a stabilirii ponderii pe care aceste dimensiuni le au, tipurile şi nivelurile de satisfacţie/insatisfacţie.
Realizarea idealurilor, obţinerea unor retribuţii băneşti în schimbul muncii prestate, dezvoltarea trăsăturilor de personalitate, aportul angajatului la producţia de bunuri şi servicii, realizarea unor relaţii umane benefice şi conturarea statului social, depind în primul rând de relaţia dintre aşteptările, capacităţile şi obiectivele persoanei, pe de o parte, şi condiţiile existente la locul de muncă, pe de altă parte (Vroom, 1964, p.29-30).
Alte studii experimentale au demonstrat rolul relaţiilor interpersonale (Lickert, 1967), al prestigiului locului de muncă (King, 1960), al obiectivităţii aprecierii muncii, implicării în activitatea de muncă, al stilului de conducere şi al consideraţiei acordate de şef subalternului (Ripon, 1987) în formarea, dezvoltarea, susţinerea motivaţională şi în producerea stării de satisfacţie a muncii.
Studiile unor autori ca Schreiber (1952, apud Weintraub, 1973, p.296) a identificat ca principale surse de satisfacţie profesională următoarele dimensiuni: conţinutul muncii, tipul de supraveghere directă, atitudinea conducerii, relaţiile dintre colegi la locul de muncă, salariul şi ocaziile de promovare.
În România, studiul realizat de Iosif şi al. (1982), evidenţiază următoarele categorii de factori care afectează satisfacţia muncii şi eficienţa acesteia: factori personali, caracteristici ocupaţionale, factori materiali, factori organizaţionali şi extra organizaţionali.
După cum se observă, există o diversitate a opţiunilor , ierarhizarea surselor de satisfacţie diferă de la autor la autor. Autorii citaţi mai sus argumentează:
– Fenomenele studiate – individ, muncă, caracteristici sociale şi organizaţionale, sunt extrem de complexe şi diversificate. Cercetările nu au detectat toate variabilele existente şi legăturile lor în interiorul sistemelor socio-tehnice.
– Modele şi grupuri de variabile sunt studiate pe subiecţi şi locuri de muncă care prezintă caracteristici diferite. Aceasta conduce la o lipsă de precizie în compararea rezultatelor şi, de aici, în validarea diferitelor variabile.
– Definirea imprecisă a unor constructe face imposibilă utilizarea lor în procesul de măsurare, şi, invers, o definire prea exactă şi încrederea exagerată în unele constructe poate împiedica/îngreuna descoperirea unora noi şi semnificative (p.19-20).
1.2 RELAŢIA MOTIVAŢIE, SATISFACŢIE ŞI PERFORMANŢĂ
Cu toate că tot mai mulţi autori acceptă că buna funcţionare şi performanţa unei organizaţii sunt strâns legate de motivaţia şi satisfacţia angajaţilor, nu există un acord deplin în ce priveşte relaţia dintre cele două concepte. Acest fapt se datorează complexităţii fenomenelor respective şi uneori naturii lor asemănătoare.
Totuşi din punct de vedere istoric s-au structurat trei modalităţi de abordare a acestei problematici (Zlate, 1981):
– Motivaţia şi satisfacţia sunt două fenomene de sine stătătoare. Gellerman (1971) realizează distincţia dintre cele două concepte. În accepţiunea acestuia, motivaţia reprezintă influenţa ce îl determină pe individ să acţioneze conştient într-o formă particulară, altfel decât dacă această influenţă nu ar fi existat, iar satisfacţia se referă la evenimentele ce dau naştere unui sentiment subiectiv de plăcere, sentiment ce poate fi exprimat sau descris de individ, dar nu poate fi observat din exterior. Acelaşi eveniment extern poate avea două categorii de efecte: produce doar plăcere – satisfacţie, nemodificând comportamentul sau motivează – modificând comportamentul.
– Relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie este percepută în mod unilateral. Wolf (1970) consideră motivaţia o forţă, un impuls direcţionat spre obţinerea unei stări finale de satisfacţie. În accepţiunea autorului, doar motivaţia influenţează satisfacţia. Individul urmăreşte contactul stimulilor favorabili, plăcuţi, maximizându-şi satisfacţia, evitând stimulii negativi, respectiv insatisfacţia.
– Între motivaţie şi satisfacţie există o relaţie de interinfluenţare. Din această perspectivă, se susţine că satisfacţia determină indirect motivaţia prin intermediul valenţei sau atracţiei recompenselor acordate.
În această direcţie, Zlate (1981) formulează câteva enunţuri:
– Starea de satisfacţie sau insatisfacţie este un indicator al modului eficient sau ineficient de funcţionare a motivaţiei. Starea de satisfacţie corespunde unui consum motivaţional optim şi invers;
– Motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate, atât de cauză, cât şi de efect. Motivaţia este o cauză, iar satisfacţia o stare finală. Sunt însă şi cazuri când satisfacţia trăită intens, durabil se poate transforma într-o sursă motivaţională;
– Motivaţia şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa pe care o pot influenţa pozitiv sau negativ (p. 340).
În ce priveşte relaţia dintre satisfacţie şi performanţă, rezultatele cercetătorilor nu sunt satisfăcătoare, existând doar o corelaţie pozitivă, modestă între cele două variabile. În urma analizei a 15 studii pe satisfacţia şi performanţa în muncă a angajaţilor, s-a găsit o corelaţie pozitiv semnificativă între cele două doar în cazul a două cercetări (Brayfield şi Crokett 1955, apud Côte, S. 1999). Vroom (1964) a revăzut 20 de studii şi a găsit o corelaţie medie – 0,14 între satisfacţie şi performanţa în muncă. În anul 1985, Inffaldano şi Muchinsky au realizat o meta-analiză acoperind 74 de studii, întărind concluzia existenţei unei corelaţii pozitive de intensitate redusă (0,17), între satisfacţie şi performanţă. Deşi cercetările nu au condus la rezultatele scontate de specialişti, producând mai degrabă dezamăgiri, ele au stimulat noi abordări ale satisfacţiei şi performanţei în muncă. În mod special au fost utilizaţi predictori din categoria afectelor, construindu-se şi analizându-se legăturile cauzale dintre aceştia şi performanţa în muncă.
Fericirea, mânia şi tristeţea sunt considerate afecte ce pot conduce la elaborarea unor strategii de prevenire a acţiunilor angajaţilor (Schwarz şi Bohner, 1996). Afectivitatea pozitivă corelează cu luarea de decizii eficiente, performanţă înaltă în muncă, participarea activă şi de calitate, conducerea puternică şi un potenţial managerial înalt (Staw şi Barsade 1993).
Studiind relaţia dintre afecte şi performanţă, Cropanzano şi al. (1993) susţin că starea sufletească facilitează predicţia performanţei. Afectivitatea pozitivă corelează cu performanţa doar în cazul angajaţilor pe perioadă nedeterminată. Există o serie de date care susţin că afectele sunt asociate cu dimensiuni ale performanţei contextuale. Mai multe studii confirmă o corelaţie dintre stările afective, plăcute şi comportamentul pro-social (ajutarea colegilor, menţinerea bunei dispoziţii) creativitatea şi inovaţia (George şi Brief, 1992). Afectele pozitive corelează negativ cu absenteismul (Côte, S. 1999).
În concluzie, cercetările arată că satisfacţia în muncă nu este un predictor puternic pentru performanţă. Afectele sunt un predictor mai bun al performanţei în muncă, decât este satisfacţia. Ca atare cercetările privind legăturile cauzale dintre afecte şi performanţă în muncă susţin că angajaţii fericiţi sunt productivi şi invers. Relaţia performanţă – satisfacţie variază în funcţie de condiţiile particulare ale organizaţiei şi specificul fiecărui post de muncă. În principiu relaţia motivaţie – satisfacţie este legată de tehnicile de stimulare a angajaţilor şi de modul de organizare a activităţii de muncă. Se recomandă găsirea unor noi metode de stimulare care să conducă la creşterea simultană a satisfacţiei şi performanţei angajaţilor.
1.3. CONCLUZII
Prezentând un dublu interes, în sine şi pentru sine, satisfacţia muncii este unul din factorii atât ai eficienţei personale cât şi a eficienţei organizaţionale. Chiar dacă satisfacţia este greu de înregistrat, în timp s-au evidenţiat o serie de încercări, perspective de definire a acesteia.
Satisfacţia este definită fie ca atitudinea pe care un angajat o are faţă de diferite aspecte ale muncii, fie ca o stare emoţională pozitivă rezultat al evaluării muncii depuse sau a experienţei avute în munca respectivă
În timp s-a ajuns la o formulă de calcul a stării de satisfacţie. Satisfacţia este pusă într-o relaţie matematică cu ceea ce estimează individul că ar trebui să obţină (aşteptări, obiective proiectate) şi ceea ce obţine în mod obiectiv în activitatea de muncă (obiective realizate).
Insatisfacţia în muncă provoacă la nivelul angajatului o dezorganizare în plan psihic şi atitudinal. Se instalează atunci când aşteptările angajatului privind munca realizată sunt altele decât cele dorite. Importante în procesul de evaluare a angajatului sunt sentimentele, trăirile sale faţă de rezultatele obţinute.
Satisfacţia muncii se realizează pe o multitudine de dimensiuni. Există o diversitate a opţiunilor iar ierarhizarea surselor de satisfacţie diferă de la autor la autor.
Ca urmare a cercetărilor asupra motivaţiei şi satisfacţiei se susţine că: starea de satisfacţie sau insatisfacţie este un indicator al modului eficient sau ineficient de funcţionare a motivaţiei; motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate, atât de cauză, cât şi de efect; motivaţia – satisfacţia se raportează împreună la performanţa pe care o pot influenţa pozitiv sau negativ.
În ceea ce priveşte relaţia dintre satisfacţie şi performanţă cercetările arată că satisfacţia în muncă nu este un predictor puternic pentru performanţă. Afectele sunt un predictor mai bun al performanţei în muncă decât este satisfacţia
Relaţia performanţă – satisfacţie variază în funcţie de condiţiile particulare organizaţiei şi fiecărui post de muncă. În principiu relaţia motivaţie satisfacţie este legată de tehnicile de stimulare a angajaţilor şi de modul de organizare a activităţii de muncă.
Se recomandă găsirea unor noi metode de stimulare care să conducă la creşterea simultană a satisfacţiei şi performanţei angajaţilor.
- PERFORMANŢA
Motivaţia trebuie pusă în slujba obţinerii unor performanţe înalte. Performanţa poate fi înţeleasă ca măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
–LegeaYerkes şi Dodson formulată la începutul secolului XX (apud Mamali, 1976) explică relaţia care există între motivaţie şi performanţă în activitate. S-a demonstrat că, dincolo de o anumită intensitate a motivării, performanţa în loc să crească tinde să scadă. Efectul disfuncţional al unei intensităţi motivaţionale prea mari este explicat prin două grupe de factori (ibidem, p.232): prin “îngustarea câmpului cognitiv” al persoanei extrem de motivată care urmăreşte numai acele aspecte care i se par utile în atingerea scopului, fiind reticentă, rigidă la informaţii adiacente, clarificatoare pentru îndeplinirea scopului; prin producerea unei stări ridicate de anxietate cu efect paralizant în plan comportamental
Intensitatea optimă a motivaţiei este strâns legată şi de efectele pe care le poate crea în producerea satisfacţiei în muncă o stare de suprasolicitare sau subsolicitare. S-a avansat ideea optimului motivaţional, adică a unei intensităţi optime a motivaţiei care să permită obţinerea unei performanţe înalte sau cel puţin a celei aşteptate. Potrivit acestei legi, intensitatea optimă a motivaţiei este în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor. Deci, cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât creşte intensitatea optimă a motivaţiei şi invers, cu cât descreşte gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât descreşte intensitatea optimă a motivaţiei. Aceasta relaţie este influenţată şi de particularităţile subiectului muncii (aptitudini, deprinderi, capacitate de înţelegere, etc.) şi de condiţiile de muncă (iluminat, culori, zgomot, vibraţii, temperatură, umiditate şi viteza aerului).
Optimul motivaţional nu poate fi definit numai prin invocarea intensităţii motivaţiei, ci trebuie avut în vedere şi “structura optimă a motivaţiei în funcţie de timpul şi valoarea factorilor care a compun” (Mamali, 1976, p.231). Aşadar trebuie avute în vedere tipurile de motive şi relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul motivării.
- RELAŢIA DINTRE TIPURILE DE MOTIVE ŞI PERFORMANŢĂ
Relaţia dintre tipurile de motive şi performanţă are în vedere:
– Motivaţia intrinsecăconduce la performanţe mai ridicate şi mai stabile în timp decât motivaţiile extrinseci. Motivaţia intrinsecă centrată pe performanţă mobilizează individul să îmbunătăţească condiţiile de muncă necesare creşterii performanţei, asigură rezistenţa la influenţa unor factori nefavorizanţi, are permanenţă în timp, nu solicită gratificaţii imediate pentru a fi întărită, se autogenerează şi are resurse proprii de menţinere şi întărire etc.
– Motivaţia extrinsecăse auto-erodează, se menţine atâta timp cât se întăreşte, existând cazuri când nici o intervenţie din afară nu mai menţine efectul unui motiv extrinsec, performanţele sunt evaluate cantitativ nu calitativ etc. Se centrează exclusiv pe interese. Motivaţia extrinsecăpozitivă este mai eficientă productivă şi mai mare decât cea extrinsecă negativă. Pe termen scurt, ambele tipuri de motivaţii pot conduce la performanţă. În timp, poate apărea o plafonare a performanţei, datorită limitelor inevitabile de creştere a gratificaţiilor sau pedepselor şi de generalizare exhaustivă a lor. Se recomandă ca motivaţia extrinsecă negativă să fie aplicată unor cazuri de excepţie, pe termen scurt şi pentru performanţe implicate de tip cantitativ. Motivaţia extrinsecă pozitivă poate lua diferite forme: creşteri de câştiguri financiare, posibilitatea de creştere a poziţiei şi statutului social, facilităţi sociale şi familiare etc. O motivaţie înaltă nu va conduce la performanţă înaltă dacă angajaţilor le lipsesc aptitudini şi deprinderi de bază, nu-şi înţeleg posturile sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cărora nu au nici un control.
– Autocontrolul conştient şi permanent al persoanei joacă rol important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei,contribuind astfel la creşterea performanţelor muncii şi la o dezvoltare socio-umană continuă.
– Optimul motivaţional implică o dimensiune personală şi una de grup. Motivaţia este in primul rând individuală dar este şi rezultatul contextelor sociale de muncă. De crearea unei satisfacţii corespunzătoare a tuturor membrilor organizaţiilor sociale este interesată atât întreprinderea cât şi societatea în întregul ei. Se impune, deci, acordarea unei atenţii deosebite, în cadrul grupurilor şi organizaţiilor sociale, problemei motivaţiei, satisfacţiei, insatisfacţiei şi performanţei în muncă, mai ales factorilor (condiţiilor) care permit instalarea lor.
2.2. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
Dintotdeauna, munca indivizilor indiferent de tip, s-a concretizat într-o serie de rezultate. Aceste rezultate ale muncii depuse satisfac sau nu aşteptările individuale sau cerinţele sociale. Nevoia de apreciere a gradului în care indivizii îşi îndeplinesc responsabilităţile legate de munca prestată, a condus la elaborarea unor sisteme de evaluare a resurselor umane (angajaţilor) ce implică trei activităţi clar delimitate: evaluarea comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie şi evaluarea performanţelor realizate. Primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea carierei angajaţilor, cea de a treia vizează rezultatele obţinute, performanţele, fiind într-o mare măsură expresia calităţii muncii prestate.
Evaluarea performanţelor este o practică prin care echipa managerială dintr-o organizaţie realizează cu regularitate (anual sau bianual) realizează o apreciere a muncii depuse anterior de subordonaţi. O asemenea apreciere poate fi definită „ca o trecere sistematică în revistă a performanţei unui individ pe postul său de muncă şi care este folosită pentru a evalua eficienţa muncii sale” (Iosif, 2001, p.193), sau „ca un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajaţii unei companii” (Pitariu, 2000, p.1).
Evaluarea performanţelor influenţează mai multe procese din cadrul organizaţiilor, între care enumerăm (Fletcher, 1997):
– Îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor este condiţionată de măsura în care aceştia cunosc rezultatele muncii prestate şi pot să le raporteze la cele aşteptate. Astfel planificarea evaluării performanţelor angajaţilor contribuie la îmbunătăţirea performanţelor;
– Luarea deciziilor de recompensare. Organizaţia nu îşi poate propune distribuirea de recompense angajaţilor într-o manieră justă şi echitabilă (bani, stimulente, promovare, etc.), dacă nu există o metodă de comparaţie între evaluaţi. În cazul în care evaluarea performanţelor se realizează bianual şi/sau anual, conducerea poate lua decizii de recompensare a celor care au obţinut performanţele scontate sau superioare în raport cu cele stabilite iniţial;
– Motivarea angajaţilor. Evaluarea performanţelor influenţează motivarea angajaţilor. Este recunoscut faptul că oferirea unui feedback, mai mult decât asistarea în îndeplinirea sarcinii, reprezintă un important motivator pentru angajaţi; aprecierea performanţelor facilitează distribuirea echitabilă a recompenselor; proiectarea unor ţinte de îmbunătăţire a performanţelor constituie un motivator extrem de puternic;
– Dezvoltarea profesională a angajaţilor. Angajaţii trebuie incluşi în programe de training atât la locul de muncă, cât şi în afara acestuia. În acest sens, evaluarea performanţelor facilitează identificarea trebuinţelor de formare şi a necesităţii acesteia, precum şi elaborarea pe termen scurt, mediu sau lung a măsurilor necesare asigurării dezvoltării;
– Identificarea potenţialului. Prin delimitarea angajaţilor cu performanţe superioare de cei cu performanţe reduse, evaluarea performanţelor permite proiectarea şi dezvoltarea unor programe de identificare a potenţialului de dezvoltare şi selectare a angajaţilor care corespund unor posturi superioare;
– Înregistrarea oficială a performanţelor slabe. Evaluarea performanţelor angajaţilor poate fi folosită la luarea de măsuri corective sau a unor decizii de sancţionare a angajaţilor cu performanţe constant slabe.
În condiţiile în care toate aceste scopuri se justifică şi teoretic se pot identifica în procesul de evaluare a performanţelor, se ridică întrebarea dacă se poate elabora un sistem de evaluare anual prin care să se realizeze obiectiv atâtea lucruri: evaluare, motivare, recompensare şi dezvoltare. Există probabilitatea ca studiile de psihologie organizaţională centrate pe stabilirea modalităţilor de realizare eficientă a evaluării performanţelor şi pe conştientizarea importanţei contextului social şi motivaţional al evaluării să fie în măsură de a furniza răspunsuri la această întrebare.
Obiectivele programului de evaluare se împart în trei categorii (Muchinsky, 1989, apud Iosif, 2001): Administrative: înglobează activităţi realizate cu personalul angajat (salarizări, permutări, transferuri, concedieri); Ameliorarea performanţei presupune identificarea aspectelor critice, deficienţelor, care conduc la o rezultate necorespunzătoare şi ghidarea angajatului spre fixarea de noi obiective în scopul ameliorării; Cercetarea: informaţia obţinută în urma evaluării performanţei este utilizată ca un criteriu pentru evaluarea validităţii procedurilor de selecţie şi pregătire profesională.
Satisfacerea trebuinţelor organizaţiei implică proiectarea unei metodologii de evaluare a performanţelor care să surprindă, prin tehnicile fixate, toate scopurile acesteia. Rezultatele unui program de evaluare a performanţelor pot fi aplicate pentru multe funcţii manageriale (ibidem):
– Pregătirea personalului: informaţia obţinută în urma evaluării performanţelor angajaţilor (caracteristici legate de muncă, deficienţe sau slăbiciuni) va fi utilizată în scopul pregătirii profesionale a angajaţilor.
– Administrarea salariului: în cele mai multe cazuri, modificările salariale sunt strâns legate de rezultatele evaluării performanţei profesionale. În acest sens se recomandă ca programele de evaluare să fie proiectate în aşa fel încât să fie o relaţie directă între evaluare şi mărirea creşterii salariale.
– Plasarea personalului: informaţiile din evaluarea performanţelor sunt toate importante pentru deciziile de plasare. În cele mai multe cazuri noilor angajaţi (mai ales, cursanţii de management) li se repartizează sarcini diferite pe anumite posturi şi departamente. Pe fiecare post, în cadrul fiecărui departament, ei sunt evaluaţi. În funcţie de performanţa obţinută pe un anumit post, după aproximativ 12 luni ei, primesc un post stabil, corespunzător abilităţilor şi deprinderilor lor.
– Promovări: promovările pot fi făcute pe baza performanţelor obţinute de salariaţi. De cele mai multe ori promovările se fac în funcţie de rezultatele obţinute şi vechimea în organizaţie. Nu este recomandată promovarea care are ca şi criteriu doar vechimea în organizaţie, cu toate că experienţa într-un loc de muncă este valoroasă.
2.3. SURSE DE INFORMAŢII PENTRU EVALUAREA PERFORMANŢELOR
Performanţa în muncă poate fi surprinsă prin trei măsurători (Muchinsky, 1989, apud Iosif, 2001): datele obiective de producţie, datele de personal şi date ale evaluatorilor.
– Date obiective ale producţiei. Utilizarea acestor date, ca indicator al performanţei în muncă a salariatului, este limitată în frecvenţă şi valoarea sa. Alegerea sistemului de evaluare organizaţională trebuie să ţină seama de diferenţele dintre activităţi. Criteriile (o variabilă care permite ordonarea unui fenomen) utilizate în evaluare sunt clasificate în două clase: criterii hard sau obiective şi criterii soft ori subiective. Criteriile hard provin din înregistrările organizaţionale (statul de funcţii, statul de salarii, etc.) şi nu implică evaluări subiective. Criteriile soft reprezintă evaluări subiective ale performanţei angajaţilor (Smith, 1976). Validitatea criteriului implică relevanţa sa. Problema relevanţei criteriului este una de apreciere. În cazul anumitor posturi de muncă „datele obiective ale producţiei sunt măsurători parţial relevante ale succesului”, pentru multe alte posturi o asemenea relevanţă lipsind (Iosif, 2001, p.196). Fidelitatea datelor obiective ale producţiei vizează consistenţa datelor în timp. Cercetările au arătat că există o mare variaţie a datelor în timp (ca regulă, datele producţiei nu sunt consistente).
– Datele de la serviciul personal. Aceste date conţin informaţii ce privesc absenteismul şi fluctuaţia personalului, dar şi o serie de înregistrări utile cum ar fi accidentele, reclamaţiile şi întârzierile. Şi în cazul acestor date se pune problema relevanţei criteriului – aspectul critic. De exemplu, deşi absenteismul, este o variabilă relevantă a evaluării performanţei, în cele mai multe organizaţii, măsurarea şi interpretarea lui nu e foarte clară. Pot exista absenţe justificate, motivate sau nemotivate, fapte ce sunt influenţate de mai mulţi factori care ţin atât de individ (vechimea în muncă şi organizaţie), cât şi de muncă ( nivelul postului). Fluctuaţia este o variabilă uneori dificilă şi costisitoare pentru organizaţie. Există o fluctuaţie voluntară prezentă (individual părăseşte organizaţia imediat ce s-a decis să o facă), latentă (individul părăseşte compania doar după ce şi-a găsit un post mai bun în altă parte, deci trece un timp de la decizie) şi involuntară (individul este concediat). Accidentele pot constitui o variabilă a evaluării performanţei în cazul unui număr limitat de posturi de muncă (şoferi, muncitori ce deservesc anumite maşini, etc.). Şi în acest caz se poate produce o contaminare a variabilei (ora din programul de lucru, condiţii de lucru etc.). Reclamaţiile şi întârzierile au relevanţă mică, dar pot avea valoare în anumite situaţii. Reclamaţiile pot oferi mai multe informaţii despre dificultăţile întâmpinate de angajatori, despre modul cum lucrează. Întârzierile repetate şi neasumate pot afecta evaluarea performanţelor. S-a constatat că validitatea acestor date variază foarte mult. Pentru a evita confuzia în înregistrarea datelor (sursă de eroare), se impune înregistrarea şi menţinerea la zi (acurateţea colectării şi menţinerii datelor) a tuturor datelor ce vizează variabilele anterior menţionate. În ce priveşte fidelitatea datelor obţinute de la serviciu personal, consistenţa lor este mai redusă.
– Date ale evaluatorilor. Validitatea acestor date se referă la „măsura în care datele observate de evaluatori sunt măsurători precise ale variabilei „adevărate” (construct global – performanţă generală), adică aceea care trebuie măsurată” (Iosif, 2001, p.199). Din perspectiva fidelităţii datelor evaluatorilor, se calculează două tipuri de fidelitate: fidelitate intraevaluator: acelaşi judecător, în două momente diferite în timp, realizează aceleaşi evaluări privind performanţa unui salariat (fidelitatea clasificare – reclasificare); fidelitatea interevaluator: doi sau mai mulţi evaluatori apreciază în acelaşi fel performanţele aceloraşi salariaţi. Printre factorii care influenţează fidelitatea judecătorilor menţionăm: experienţa judecătorilor, tipul de şcoală folosit, dimensiunile performanţei, etc.
– Autoevaluări. Prin această tehnică fiecare salariat îşi apreciază propriile performanţe, de regulă pe o scală de evaluare grafică (segment de dreapta marcat prin repede care desemnează nivelurile de competenţă). Studiile au arătat că există o tendinţă de supraapreciere a propriilor rezultate.
– Evaluările colegilor. Prin această metodă membrii unui grup evaluează performanţele colegilor. Fidelitatea acestei metode este influenţată de gradul de acord între clasificatori.
2.4. METODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
Metodele de evaluare a performanţelor profesionale pot fi clasificate (Pitariu, 1999): scale de evaluare: scale de evaluare grafică; scala standardizată; scala pe puncte; sisteme de comparare a persoanelor: sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit; sistemul comparării pe perechi; sistemul distribuirii forţate; liste şi scale comportamentale: liste de comportamente ponderate; scale de evaluare a expectanţelor; scale de evaluare standard mixte; scale cu observaţii comportamentale; tehnica incidentului critic.
- Alte metode de evaluare a performanţelor – Evaluarea cu surse multiple (feedback 3600)
Armonizările, adaptările şi redirecţionările din cadrul organizaţiilor contemporane, modificarea mecanismelor şi culturilor organizaţionale, precum şi unele din limitele sistemelor de evaluare prezentate anterior, au creat condiţiile elaborării şi utilizării în practica evaluării performanţelor a tehnicii ,,feedback 3600”. Evaluarea multievaluatori/feedback-ul din surse multiple, este o tehnică inclusă recent de multe companii în cadrul schemelor de evaluare a performanţelor profesionale. Evaluarea este circulară, în centrul acţiunii găsindu-se persoana evaluată care primeşte feedback-ul subordonaţilor, superiorilor, colegilor, iar în final se autoevaluează. Evaluarea are loc cu ajutorul uneia din tipurile de scale de evaluare prezentate anterior. Procedura de lucru este amplă sub aspect administrativ, fiecărei persoane evaluate revenindu-i un anumit număr de evaluări care trebuie combinate după reguli stabilite anterior; unele sunt evaluările superiorilor, altele ale subalternilor sau autoevaluările. Prelucrarea rezultatelor se realizează pe categorii de evaluatori. Feedback-ul primit de cel evaluat, de la manager, colegi, clienţi, persoane cu care se află în raporturi directe favorizează analiza şi autoanaliza competenţei în anumite domenii de activitate. Prin acest tip de evaluare se are în vedere: stabilirea competenţelor specifice unui anumit post de muncă, instrumentul de măsură a competenţelor respective şi instruirea evaluatorilor (Pitariu, 2000, p. 87-88). O altă contribuţie a sistemelor de feedback 3600 pentru organizaţii – pe lângă dezvoltarea personală a managerilor, este adusă procesului de schimbare şi dezvoltare organizaţională (Vîrgă, 2004). În urma analizei datelor, echipa de evaluatori, intrând în posesia rezultatelor evaluării îşi formează o imagine de ansamblu asupra performanţelor angajaţilor. Rezultatele pot fi folosite la luarea unor decizii de: îmbunătăţire a strategiilor de comunicare; a condiţiilor de mediu; de proiectare a unui plan de dezvoltare al carierei; a necesităţii reactualizării sau îmbogăţirii cunoştinţelor profesionale etc. Există diferenţe între schemele bazate pe feedback-ul 3600 şi schemele de evaluare tradiţionale (McCarthy şi Garavan, 2001, apud Vîrgă, 2004, p. 149).
În urma realizării unor studii experimentale, se susţine că, participarea (percepţia angajaţilor asupra gradului în care au fost capabili să participe la secţiunile de evaluare a performanţei – Cawley, B.D. şi al., 1998) angajaţilor la procesul de evaluare este asociat cu reacţii pozitive ale angajaţilor privind sistemul de evaluare (Korsgaard, M.A. şi al., 1996, apud., Cawley, şi al., 1998). Reacţia frecventă a participării angajaţilor la procesul de evaluare a performanţei a fost satisfacţia (Giles, şi Mossholder, 1990), ce poate influenţa variabile precum productivitatea, motivaţia şi implicarea în organizaţie (Pearce, şi Porter, 1986). Un alt studiu, ce susţine importanţa participării angajaţilor la procesul de evaluare a performanţelor, a fost cel realizat de Cawley, şi al., (1998): ,,participarea angajaţilor a corelat pozitiv cu satisfacţia angajaţilor în secţiunile de evaluare, în utilitatea percepută a evaluării, în motivaţia angajaţilor în vederea îmbunătăţiri performanţei şi cu corectitudinea percepută a sistemului” (p.628).
În legătură cu utilizarea subordonaţilor în cazul evaluării feedback 3600, Pollack şi Pollack (1996) afirmă că, feedback-ul de la subordonaţi este important când se urmăreşte dezvoltarea personală a managerilor, dar nu şi atunci când se iau decizii de promovare sau de recompensare, iar feedback-ul din partea colegilor, atunci când este utilizat în evaluarea performanţelor, este o practică ne-productivă, puţin credibilă şi invalidă.
În concluzie, în pofida celor semnalate de Pollack şi Pollack (1996), ,,prin metodologia de construcţie şi prin aceea că utilizează elemente uşor de înţeles de către evaluatori, fiind şi nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanţei măsurate, sistemul de evaluare Feedback 3600, este utilizat pe scară din ce în ce mai largă” (Pitariu, 2000, p.89).
Întrucât aprecierea performanţelor angajaţilor se bazează în general pe percepţia şi raţionamentul individului, aceasta este supusă propriilor limite şi deficienţe – erori. Deficienţele de evaluare aparţin atât evaluatorilor cât şi instrumentelor utilizate în evaluare. Erorile pot fi grupate în următoarele tipuri: efectul de „halo”, eroarea indulgenţei/exigenţei, eroarea tendinţei centrale, eroarea evaluării logice şi eroarea de contrast şi similaritate, etc.
2.5. CONCLUZII
În concluzie, nevoia, stabilirii măsurii în care un angajat contribuie la realizarea obiectivelor companiei – performanţei, a creat condiţiile elaborării de către specialiştii din domeniul resurselor umane a sistemelor şi scalelor de evaluare. Acestea sunt extrem de importante pentru corectitudinea evaluării performanţelor profesionale. Nu s-au constatat anumite preferinţe pentru un anumit tip de scală de evaluare sau altul. Unele sunt mai eficiente, mai des utilizate, altele mai puţin. În acest sens, o mare responsabilitate în proiectarea şi selectarea lor în funcţie de obiectiv şi fenomenele specifice organizaţiilor revine managerilor.
Erorile şi imperfecţiunile sistemelor de apreciere a performanţelor se datorează atât evaluatorilor (modul cum percep înţeleg şi interpretează cele evaluate), cât şi instrumentului de evaluare utilizat (erori psihometrice – de notare identificabile statistic; erori conceptuale – influenţate de caracteristicile individuale/educaţionale ale evaluatorilor).
Oferind feedback cu privire la performanţe, comportament şi nevoile de dezvoltare, evaluarea cu surse multiple (feedback 3600) este utilizată de un număr din ce în ce mai mare de compartimente.
BIBLIOGRAFIE
1. BRAYFIELD, A.H., CROCKETT, W.H., Employee attitudes and employee performance, în CÔTE, S. ,Current directions in psychological science: Affect and Performance, in Organizational Settings, 8, 2, Published by Backwell Publishers, Inc, 1955.
2. CAWLEY, B.D., KEEPING M.L., LEVY P.E., Participation in the Performance Appraisal Proces and Employee Reactions: A meta – Analytic Review of Field Investigations, Journal of Applied Psychology, 83, 4, 1998, p. 615–633.
3. CÔTE, S., Affect and Performance in Organizational Settings, Current Directions in Psychological Science, 8, 2, Published by Blackwell Publischers, Inc., 1999.
4. CROPANZANO, R., JAMES, K, KONOVSKY, M.A., Dispositional affectivity as a predictor of work attitudes and job performance, Journal of Organizational Behavior, 14, 1993, p. 595–606.
5. FLETCHER, C., Appraisal: Routes to improved performance, Chartered Institute of Personnel and Selection, Londra, 1997.
6. GELLERMAN, S.W., Les motivations, clef d’une gestion efficace, Paris, Dunod, 1971.
7. GILES, W.F., MOSSHOLDER, K.W., Employee reactions to contextual and session components of performance appraisal, Journal of Applied Psychology, 75,1990, p.371–377.
8. GEORGE, J. M.; BRIEF, A.O., Feeling good-doing good: A conceptual analysis of the mood at work – organizational spontaneity relation-ship, Psychological Bulletin, 112,1992, 310-324
9. IAFFALDANO, M.T., MUCHINSKY, P.M., Job satisfaction and job performance: A meta – analysis, Psychological Bulletin, 97, 1985, p.251–273.
10. IOSIF Gh., POPESCU, E., WEINTRAUB, Z., Determination of work satisfaction and efficiency: interaction between tasks, individual, material, organizational and extra organizational factors, REV. ROUM. SCI. SOCIALES – Serie de Psychology, 26, 1, Bucarest, 1982, p.19–29.
11. IOSIF Gh., Managementul resurselor umane, Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureşti, 2001.
12. JUDGE, T.A., WATANABE, S., Another look at the job satisfaction – life satisfaction relationship, Journal of Applied Psychology, 78, 1993, p.939–948.
13. KING, D.C., A multipart factor analysis of employees: attitudes forward their Company, Journal of applied Psychology, 44, 3, 1960.
14. KORSGAARD, M.A., ROBERSON, L., RYMPH, D., Promoting fairness trough subordinate training: The impact of subordinate communication style on manager’s fairness, în CAVLEY, B.D., KEEPING M.L., LEVY P.E., Participation in the Performance Appraisal Process and Employee Reactions: A meta – Analytic Review of Field Investigations, Journal of Applied Psychology, 83, 4, 1996, p. 615–633.
15. LIKERT, R., Measuring organizational performance, în HUNERYAGER, S.G; HECKMANN, I.L., (eds), Human relations in management, Second editions, Published by South Western Publishing Company, Cincinnati, 1967, p.366–374.
16. LOCKE, E.A., The nature and causes of job satisfaction, în M. DUNNETTE (Ed), Handbook of industrial and organizational psychology”, Chicago: Rand , McNally, 1976;
17. MAMALI, C., Balanţa motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p.55, 231-232.
18. MCCARTHY, A.M., GARAVAN, T.N., 3600 feedback processes :performance improvement and employee career development, în VÎRGĂ, D, (2004), Aprecierea performanţelor, BOGATY, Z.,(coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi , 2001, p.135–154.
19. MOBLEY, W.H., Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover, în JOHNS, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1977.
20. MUCHINSKY, P.M., Psychology Applied of Work An introduction to industrial and organizational Psychology, (secund edition), în IOSIF Gh., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureşti, 1989.
21. PEARCE, J.L., PORTER, L.W., Employee responses to formal performance appraisal feedback, Journal of Applied Psychology, 71, 1986, p.211–218.
22. PITARIU, H.A., Predicţia succesului profesional, Teză de doctorat, Universitatea Bucureşti, 2000.
23. PITARIU, H.D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale, (ediţia a II-a), Editura All Beck, Bucureşti, 2000.
24. POLLACK, D.M., POLLACK, L.J., Using 360 degree feedback in Performance Appraisal, Public Personnel Management, 25, 1996, p.507– 528.
25. RIPON, A., Satisfaction et implication dans le travail, în LEBOYER C.L., SPERANDIO C.J. (coordonatori), Traite de psychologie du travail, Press Universitaires de France, 1987, p.421–434.
26. SCHREIBER, R.J., SMITH R.G., HARRELL, T.W., A factor analysis of employee attitudes, în WEINTRAUB Z, Profesiunea ca sursă de satisfacţie, Revista de psihologie, t.19, nr.3, Bucureşti, 1952, p.295–307.
27. SCHWARZ, N., BOHNER, G., Feelings and their motivation implications, în GOLLWITZER, P.M., BARGH, J.A. (Eds), The psychology of action: Linking motivation and cognition to behavior, New York: Guilford Press, 1996, p.119–145.
28. SMITH, P.C., Behavior, results, and organizational effectiveness: The problem of criteria, în M. DUNNETTE (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Roared McNally, Skokie, Ill, 1976.
29. STAW, B.M., BARSADE, S.G., Affect and managerial performance: A test of the sadderbut-wiser vs. Happier-and-smarter hypotheses, Administrative Science Quarterly,38, 1993,p.304–331.
30. STEEL, R.P., OVALLE, N.K., 2d, A review and meta analysis of research on the relationschip between behaviral intentions and employee turnover, Journal of Applied Psychology, 69, 1984, 673-686.
31. VÎRGĂ, D, (2004), „Aprecierea performanţelor”, în BOGATY, Z.,(coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, p. 135 – 154.
32. VROOM, V.H., Work and motivation, New York, Wiley, LOCKE, E.A., ,Personnel attitudes and motivation, în ROSENZWEIG, M. R., POSTER, L. W. , Annual Review of Psychology, Palo Alto, CA, vol. 26, 1964, p.457–480.
33. WEIGHT, T.A., CROPANZANO, R., Well-being, satisfaction and performance: Another look at the happy / productive worker thesis, în CÔTE S., Affect and Performance in Organizational Settings, Current directions in psychological science, 8, 2, Published by Blackwell Publishers, Inc., 1997.
34. WOLF, M.G., Need gratifications theory, a theoretical reformulations of job. Satisfaction and job motivations, Journal of Applied Psychology, 54, 1, 1970, p.87–94
35. ZAMFIR, C. (coord.), Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, Bucureşti, 1980, p.231.
36. ZLATE, M., Psihologia muncii – relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981, p.291–338.
Nota: Acest articol a fost publicat prima data in Revista de Psihologie, vol. 55, nr. 1-2, p. 1–178, Bucureşti, ianuarie-iunie 2009 si republicat cu permisiunea autorului.
