CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ – DINAMICA CULTURALĂ ŞI CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL

Timp de citire: 27 minute

Autor: Psih. dr. Mihai Ioan MICLE

1. INTRODUCERE

Organizaţia este un reper important al epocii contemporane, iar societatea este oglinda organizaţiilor care o alcătuiesc (Drucker, 1999). Societatea este în mare măsură expresia a ceea ce există, se întâmplă, se dezvoltă sau se modifică în spaţiul organizaţional (Vlăsceanu, 1999). Organizaţiile (private, de stat, profit/nonprofit, economice, etc.), îşi desfăşoara activitatea sub impactul anumitor valori; fiecare dintre ele posedă o anumită cultură organizaţională. Cunoaşterea  culturii unei organizaţii înseamnă înţelegerea  modului de funcţionare, factorul cultural influenţând puternic politicile de management.

Conceptul de cultură este relativ nou. Deşi concepte precum „normă de grup” şi „climat” au fost folosite încă din 1939 (Lewin, apud. Schein, 1990), conceptul de cultură a fost folosit în mod explicit în ultimile decenii.

Katz şi Kahn (1978), în a II-a ediţie a lucrării „Psihologia socială a organizaţiilor”, s-au referit la roluri, norme şi valori, dar nu au prezentat definiţii explicite ale culturii şi climatului organizaţional.

Conceptul de cultură apare pe fondul nevoii de concepte care să diferenţieze organizaţiile aceleaşi societăţii, în special în relaţie cu nivelele de eficienţă. În prezent, nu există un acord total în ceea ce priveşte conceptul de cultură organizaţională. S-a dovedit, că nu este uşor de definit cultura organizaţională. Una dintre explicaţii ar fi aceea că, cultura ca şi rolul social se găsesc la intersecţia mai multor ştiinţe sociale şi reflectă perturbările fiecăreia, mai ales ale psihologiei, antropologiei, sociologiei şi comportamentului organizaţional (Schein, 1990).

Unii autori definesc cultura organizaţională din punct de vedere al procesului. În acest caz, cultura este percepută ca o structură de valori informale, norme şi credinţe care controlează modul de interacţiune a indivizilor şi grupurilor dintr-o organizaţie atât între ei, cît şi între ei şi mediul extern: „un set de mecanisme care creează consistenţă comportamentală” (Scholl, 2003), „un ansamblu de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii care îi ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-l propun şi modalitatea de a acţiona” (Griffin, 1990, p.20); „modele de valori şi credinţe împărtăşite, care produc în timp norme comportamentale adoptate în soluţionarea problemelor organizaţiei (Hofstede, 1991, p.25).

Cultura organizaţională este definită şi din punct de vedere al rezultatelor ca pattern de comportament manifest (patternurile individuale de consistenţă comportamentală): ,,modul consistent în care oamenii îşi îndeplinesc sarcinile, rezolvă problemele, conflictele, tratează clienţii şi angajaţii” (Scholl, 2003, p.1). Ambele abordări sunt relevante pentru înţelegerea culturii. Important de aflat este ce tipuri de comportament au o influenţă mai mare şi cum acţionează cultura pentru a influenţa comportamentul membrilor organizaţiei.

Alţi autori oferă o perspectivă holistică asupra conceptului de cultură organizaţională: „cultura organizaţională este personalitatea unei organizaţii” (McNamara, 1999, p.1); „un set unic de caracteristici care diferenţiază o organizaţie de alta” (Holland, 1986, p.79).

În concepţia celor doi autori, cultura este alcătuită din principii, valori, norme, semne tangibile (artefacte) şi din comportamentele membrilor organizaţiei. Cultura este văzută ca o noţiune greu de explicat, dar pe care poţi să o intuieşti (ca de exemplu personalitatea oamenilor), observând arhitectura clădirilor, aranjamentul mobilei (birouri), îmbrăcămintea angajaţilor etc.

Chiar dacă până în prezent nu există o definiţie integratoare a tipurilor de abordare a conceptului de cultură organizatorică, viziunea ce orientează în prezent majoritatea cercetărilor din domeniu este concepţia cognitivistă (Scholl, 2003): „cultura organizaţională este patternul asumpţiilor de bază, inventate, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, pe măsură ce el învaţă să-şi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionat destul de bine pentru a fi considerat valid şi de aceea urmează să fie transmis noilor membrii ca fiind modul corect de a percepe, gândi şi simţi în relaţie cu acele probleme” (Schein, 1990, p.111).

Altfel spus, pe măsură ce grupurile evoluează în timp, au de înfruntat pe de o parte provocarea legată de integrarea indivizilor într-un întreg eficient, iar pe de altă parte provocarea privind adaptarea efectivă la mediul exterior pentru a supravieţui. Grupul găseşte soluţii la problemele cu care se confruntă membrii lui, se implică, învaţă în mod automat să aibă ipoteze comune, rezultate, patternuri de percepţie, gândire, simţire şi comportament. Toate acestea oferă sens, stabilitate şi confort membrilor grupului.

În concluzie, indivizii intră în organizaţii având propria paradigmă (modul de a percepe, înţelege şi interpreta realitatea), prin care se percep, îi percep pe colegi, şefi şi subordonaţi. Ei îşi promovează convingerile, întroiectând totodată valorile, normele, obiceiurile şi regulamentele existente în acele organizaţii. Această configuraţie de convingeri, idealuri, comportamente, valori, reguli, limbaje, mituri, povestiri, etc. reprezintă cultura fiecărei organizaţii. Cultura organizaţională apare mai mult ca o structură de elemente procesuale. Conţinutul a ceea ce reprezintă cultura organizaţională nu se regăseşte în ceea ce este vizibil la nivelul organizaţiei, ci în ceea ce este asumat de membrii acesteia, în paradigma prin care percep, înţeleg şi interpretează realitatea. Ea este un amalgam de percepţii conştiente şi inconştiente, atribute umane, logice sau nu, individuale şi de grup, aflate într-o relaţie complexă, de interdependenţă cu o puternică influenţă asupra funcţionalităţii şi eficienţei organizaţiei.

2. MODELE ŞI TIPURI DE CULTURI ORGANIZAŢIONALE

În funcţie de tipurile de abordări – cercetarea prin sondaje de teren, perspectiva analitică descriptivă, perspectiva etnografică, abordarea istorică, interculturală, etc.   

– privind cultura organizaţională, au fost promovate în timp de către mai mulţi autori (Schein, 1990; Sonnenfeld, 2004; Handy, 2005; Kennedy, 1982; Hofstede, 1996) mai multe modele şi tipuri de culturi organizaţionale.

În continuare vom prezenta câteva dintre aceste modele:

       –   Modelul lui E. Schein (1990). Se consideră că în analiza unei culturi de grup sau organizaţii se disting trei niveluri fundamentale: de suprafaţă, mijlociu şi bazal.

1. Nivelul de suprafaţă cuprinde categoria artefactelor, include mediul fizic, modul în care oamenii din organizaţie se adresează unii altora, se îmbracă, atmosfera în cadrul grupului de muncă, intensitatea emoţională legată de arhitectura clădirii, modul în care a fost realizat designul interior, culorile reprezentative, sigla şi logoul organizaţiei, dosarele, deontologia şi alte fenomene. Problema pe care o ridică artefactele este aceea că deşi sunt „palpabile”, totuşi sunt dificil de observat (Schein, 1990, p.112).

Una din căile de a înţelege o cultură este de a-i examina simbolurile, ritualurile, povestirile şi celelalte artefacte. Este esenţial în această analiză, pentru a nu realiza inferenţe incorecte să ştim cum se conectează artefactele la principiile de bază (Pondy, 1988).

2. Nivelul mijlociu cuprinde valorile, normele, ideologiile şi filozofiile promovate într-o organizaţie. Acestea pot fi studiate prin realizarea unor interviuri cu membrii organizaţiei. Cu ajutorul interviurilor semi-structurate se poate afla modul în care gândesc, simt şi se comportă membrii unei organizaţii.

Valorile împărtăşite de membrii unei organizaţii apar ca un mecanism cultural de control. Înţelegerea valorilor nu oferă doar o explicaţie despre comportamentul membrilor, ci şi cât de responsabilă a fost organizaţia (prin reprezentanţi) în a promova şi dezvolta acele valori în conştiinţa membrilor.

În categoria mecanismelor culturale ce favorizează crearea unor nivele înalte de consistenţă comportamentală individuală a membrilor unei organizaţii intră şi normele sociale. Norma socială este definită „ca o aşteptare comportamentală, adică faptul că oamenii acţionează într-un anumit fel în anumite situaţii” (Scholl, 2003, p.2).

3.   Nivelul bazal cuprinde asumpţiile de bază – „răspunsuri învăţate” cu origine de valori declarate. De regulă acestea sunt inconştiente. Procesele motivaţionale şi cognitive repetate devin inconştiente şi determină percepţiile, procesul de gândire, sentimentele şi comportamentele membrilor unei organizaţii. Pentru „ca o valoare să determine un comportament care să conducă la rezolvarea unei probleme, ea trebuie să se transforme în asumpţie de bază despre cum sunt în realitate lucrurile” (Shein, 1985, p.87).

În accepţiunea lui Schein leadership-ul este strâns legat de cultura organizaţională. Principala critică adusă modelului este sociologismul acestuia (accentul pus, în interpretarea lui, pe orientarea sociologică).

        –    Modelul lui J. Sonnenfeld (2004) identifică patru tipuri de cultură:

1. „academică”. Angajaţii dezvoltă abilităţi înalte în domeniu, manifestă tendinţa de a rămâne în organizaţie, având posibilitatea de a promova. Acest tip de cultură oferă angajaţilor un mediu de lucru în care îşi pot utiliza şi dezvolta la capacitate maximă abilităţile (Exemple: universităţi, spitale, marile corporaţii).
   1. tip „echipa de baseball”. Angajaţii sunt „agenţi liberi” cu abilităţi foarte căutate, apreciate pe piaţa muncii. Ei sunt foarte solicitaţi şi îşi pot găsi cu uşurinţă un alt loc de muncă. Acest tip de cultură organizaţională există în organizaţii care desfăşoară activităţi cu risc sporit. (Exemple : băncile de investiţii, publicitate).
   1. de „club”. Cea mai importantă cerinţă faţă de angajaţii organizaţiilor cu acest tip de cultură este să se integreze în grup. De regulă angajaţii încep de la primul nivel al structurii organizaţiei, rămân şi sunt promovaţi. În organizaţii cu cultură de club se apreciază experienţa şi vechimea angajaţilor. (Exemple : structurile militarizate, firmele de avocatură).
   1. sistem „fortăreaţă”. Angajaţii nu au siguranţa postului de muncă, putând fi disponibilizaţi în orice moment. De regulă organizaţiile de acest tip trec prin reorganizări masive la intervale de timp relativ mici. Acest tip de cultură prezintă posibilităţi de angajare pentru angajaţii cu abilităţi specializate. (Exemple: marile companii auto, fondurile de investiţii, asigurări şi economii).

        – Modelul lui C. Handy (2005) se centrează pe patru tipuri de cultură care circumscriu sensul general al conceptului de cultură organizaţională: club cultural sau cultura de putere – se caracterizează prin adoptarea unor comportamente favorabile obţinerii de beneficii, avantaje, iar conducerea este asigurată de un lider puternic; cultura de rol – bazată pe reguli, norme şi proceduri clar definite; cultura cererilor sau de sarcină – promovează adoptarea unor atitudini flexibile în rezolvarea obiectivelor stabilite; cultura existenţială sau centrată pe persoană în care raţiunea de a fi (exista) a organizaţiei rezidă în rezolvarea obiectivelor individuale. Şi acest model este criticat pentru sociologismul său.

      – Modelul lui A. A. Kennedy (1982) comparând organizaţiile după două dimensiuni gradul de risc al activităţii companiei şi rapiditatea cu care companiile şi angajaţii acestora primesc feedback-ul deciziilor şi strategiilor), identifică patru tipuri de cultură:

1. Macho – caracterizată printr-un înalt nivel de competitivitate între angajaţi (se percep ca rivali), absenţa posibilităţii de a învăţa din eşecuri, tendinţa de a recompensa angajaţii temperamentali, rigizi şi inflexibili şi printr-un feedback ridicat (Exemple: marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe de mare anvengură din construcţii, filmele cu bugete foarte mari;
2. Work-Hard-Play-Hard caracterizată printr-un risc scăzut al activităţii şi feedback rapid. În interiorul acestei culturi se promovează munca în echipă, importanţa relaţiilor interpersonale dintre angajaţi (aceştia sunt prieteni) şi ideea că munca reprezintă cheia succesului, angajaţii fiind recompensaţi pentru rezultatele obţinute. Acest tip de cultură este specific organizaţiilor comerciale;
3. Bet your company (de tip pariu). Companiile cu o cultură de acest tip fac investiţii mari pe termen lung, acţionează cu prudenţă, corectitudinea deciziilor fiind foarte importantă pentru desfăşurarea ulterioară a activităţii care se desfăşoară lent. O astfel de cultură caracterizează companiile petroliere, firmele de proiectare şi băncile de investiţii.
4. De tip proces. Specific acestui tip de cultură este riscul scăzut al activităţii, feedback-ul lent. Angajaţii sunt punctuali, prudenţi, orientaţi pe detalii, centraţi mai mult asupra muncii şi mai puţin asupra rezultatelor. O astfel de cultură ar trebui să caracterizeze băncile, societăţile de asigurări şi agenţiile guvernamentale.

       – Modelul lui Kotter şi Haskett (1992). În accepţiunea lui Kotter şi Haskett cultura organizaţională este strict dependentă de politicile de management. Viziunea, misiunea organizaţiei, strategiile şi experienţa angajaţilor în implementarea acesteia circumscriu conceptul de cultură organizaţională. Autorii descriu două niveluri bazale ale culturii organizaţionale: valorile împărtăşite şi comportamentul de grup/normele

      – Modelul lui Hofstede (1996, p.216) identifică şase dimensiuni ale culturilor organizaţionale. Autorul consideră că organizaţiile pot fi orientate spre proces/rezultate, salariaţi/muncă, culturi de tip limitat/profesional, sisteme deschise/închise, culturi de tip control slab/control intens şi culturi programatice/normative.

3. DINAMICA CULTURALĂ

Înţeleasă ca o structură de elemente procesuale, cultura are o anumită dinamică ce include socializarea şi schimbarea culturală.

3.1. SOCIALIZAREA

Socializarea reprezintă un factor de bază care contribuie la fondarea (construirea), păstrarea şi continuitatea culturilor organizaţionale. Socializarea organizaţională vizează conţinutul procesului de învăţare şi procesul prin care angajatul se „armonizează” rolului specific dintr-o organizaţie.

De la definirea managerială a conceptului de socializare – „învăţare a normelor” (Chao şi al., 1994, p.730) în timp s-a ajuns la o definiţie mai detaliată ca fiind „procesul prin care un individ ajunge să aprecieze valorile, abilităţile, comportamentele aşteptate şi cunoaşterea socială, esenţială pentru asumarea rolului organizaţional şi pentru participarea în organizaţie ca membru” (Louis, 1980, p.229-230).

În raport cu procesul de socializare, unii autori (Pascale, 1985, apud. Johns, 1996; Van Maanen, 1978; Chao şi al., 1994; etc.) au prezentat mai multe tipuri de procese de socializare etapizate dintre care exemplificăm câteva:

Pascale, R., 1985 (apud. Johns G., 1996, p. 284) consideră că o cultură cu adevărat puternică este determinată de coerenţa şi proprietăţile de consolidare reciprocă a următoarelor etape din procesul de socializare a angajaţilor:

 – Selectarea angajaţilor. În scopul selectării angajaţilor capabili să se adapteze culturii existente, organizaţia în cauză recurge la o serie de prezentări preliminare realiste (interviuri individuale, interviuri de grup) şi teste oferind astfel potenţialilor candidaţi posibilitatea de a se auto elimina.

 – Degradarea şi ridiculizarea. În cadrul acestei etape, noii angajaţi sunt supuşi unor experienţe neplăcute cu efect asupra reconsiderării atitudinilor şi reproiectării proceselor de decizie şi control prin acceptarea şi internalizarea noilor norme şi valori organizaţionale.

 – Instruirea „în tranşee”. Instruirea noilor angajaţi începe cu noţiunile de bază a fişei postului, în vederea asigurării înţelegerii modului în care funcţionează respectiva organizaţie. În acest fel angajaţii reuşesc în timp să funcţioneze eficient într-unul din domeniile organizaţiei.

 – Recompensarea şi promovarea. Vor fi recompensaţi şi promovaţi angajaţii care vor obţine performanţe în domenii care susţin obiectivele organizaţiei.

 – Expunerea la cultura organizaţională. Convingerile, valorile, normele şi ipotezele esenţiale manifeste în organizaţie vor ghida în permanenţă comportamentul angajaţilor.

 – Folclorul organizaţional. Folclorul organizaţiei – povestirile referitoare la evenimentele organizaţionale trecute consolidează natura culturii şi comunică angajaţilor modul de funcţionare al acesteia.

 – Modele de roluri. În această etapă, organizaţia urmăreşte identificarea acelor angajaţi care corespund culturii şi care pot fi modele de roluri pentru viitorii membri prin ceea ce reprezintă şi exprimă.

În accepţiunea lui Chao şi al (1994) procesul de socializare a angajaţilor presupune şase dimensiuni:

 – „Eficienţa performanţei” Majoritatea definiţiilor socializării organizaţionale implică discuţii asupra gradului în care angajaţii au învăţat sarcinile pe care le presupune postul respectiv. Fischer (1986) afirmă că „învăţarea pentru a îndeplini sarcina de muncă cerută, este în mod evident o parte critică a socializării”(p.107), iar Feldman (1981) delimitează clar dimensiunea performanţei afirmând că „nu contează cât de motivat este un angajat, fără suficiente abilităţi sunt puţine şanse de succes” (p.313). Chao şi colab. (1994) sunt de părere că, deşi performanţa în slujbă este corelată şi cu problemele care nu sunt legate direct de socializarea profesională (exemplu programele de instruire, experienţa anterioară, educaţia, etc.), „ modul în care se identifică ceea ce trebuie să fie învăţat şi cât de bine se descurcă un individ cu informaţiile primite, cu abilităţile şi deprinderile proprii ar putea fi direct influenţat de procesul de socializare” (p.731).

 – „Indivizii”. Ideea de socializare implică stabilirea relaţiilor de muncă satisfăcătoare şi de succes cu şi între membrii organizaţiei (Feldman, 1981; Fischer, 1986; Dubinsky şi al., 1986). Trăsăturile de personalitate, dinamica grupului, similaritatea intereselor care nu ţin de muncă, ca şi interacţiunile care nu ţin de relaţiile definite structural ale organizaţiei vor afecta modul în care abilităţile sociale ale individului şi comportamentele lui vor fi acceptate de alţi membrii ai organizaţiei.

 – „Politicile”. Socializarea în politicile organizaţionale urmăreşte succesul individual în obţinerea informaţiilor despre relaţiile informale, formele de muncă şi structura de putere dintr-o organizaţie. Învăţarea eficientă şi integrarea la un nou loc de muncă sunt mai eficiente printr-o cunoaştere profundă a acelor oameni şi cunoştinţe care sunt mai puternice/relevante decât alţii/altele (Louis, 1980). Socializarea organizaţională implică învăţarea la locul de muncă din cultura grupului şi luarea contactului cu comportamentul politic.

 – ,,Limbajul”. Această dimensiune descrie cunoştinţele individuale de limbaj tehnic al profesiei, precum şi cunoaşterea acronimelor/jargonului care sunt unice pentru organizaţie. Învăţarea sarcinii de muncă presupune o anumită componentă cognitivă care include învăţarea jargonului organizaţional (Fischer 1986).

 – „Valorile şi scopurile organizaţiei”. Socializarea include înţelegerea regulilor sau principiilor care menţin integritatea organizaţiei (Schein, 1985). Înţelegerea scopurilor şi valorilor organizaţionale, acceptarea şi internalizarea lor leagă individul puternic de organizaţie, dincolo de aspectele care privesc strict munca în sine şi mediul de muncă imediat.

 – „Istoria”. Tradiţiile unei organizaţii, obiceiurile, miturile şi ritualurile sunt folosite pentru transmiterea cunoaşterii culturale, asigurarea perpetuării acesteia. Cunoaşterea acestei istorii dar şi a informaţiilor despre background poate să ajute un individ să înţeleagă ce tipuri de comportament sunt adecvate/inadecvate în interacţiuni şi circumstanţe specifice (Schein, 1985).

După Van Maanen (1978), procesul de socializare poate să varieze după şapte dimensiuni: grup versus individ (se efectuează o selecţie individuală sau de grup a viitorilor angajaţi); formal versus informal (procesul este formalizat prin program de training sau se desfăşoară informal prin învăţare directă de la şef); self distructiv şi reconstructiv versus întărirea sel-fului (procesul de formare distruge diferite aspecte ale sel-fului şi le înlocuieşte cu altele sau se realizează întărirea sel-fului prin programe de dezvoltare profesională); serial versus aleatoriu (se oferă modele de rol ca în cazul programelor de mentorat sau se urmează modelul iniţierii lor ca la învăţarea înotului – înveţi să înoţi sau te îneci, aşteptându-se ca persoana recrutată să pună în aplicare propria soluţie); secvenţial versus disjunctiv (procesul constă în ghidarea angajatului printr-o serie de roluri şi paşi discreţi versus să nu permiţi angajatului/recrutatului să intuiască ce rol va primi în organizaţie); fix versus variabil (fiecare stagiu al procesului de training are perioade fixe de timp (academia militară) versus programele de training rotative şi deschise unde o persoană nu este promovată la un nivel superior până când procesul de formare nu se consideră terminat) şi eliminare versus competiţie (maniera în care fiecare etapă a procesului presupune eliminarea noului angajat atunci când face o greşeală sau o competiţie în care acesta îşi îmbogăţeşte cunoştinţele şi experienţa profesională.

În concluzie, socializarea organizaţională poate fi definită ca procesul prin care noii angajaţi se adaptează caracteristicilor slujbei, valorilor şi rolurilor organizaţionale. Obiectivul socializării îl reprezintă asigurarea continuităţii culturii organizaţionale. Indiferent de dimensiunile/etapele socializării procesul nu are efecte uniforme, indivizii reacţionând diferit la acelaşi tip de tratament. Diferitele combinaţii ale tacticilor de socializare au rezultate diferite în organizaţii. Angajaţii mai bine socializaţi în rolurile organizaţionale au venituri mai mari, sunt mai satisfăcuţi, mai implicaţi în carierele lor, mai adaptabili, au sentimentul propriei identităţi şi obţin mai multe rezultate pozitive decât cei mai puţin socializaţi (Georgia T. şi al., 1994).

Acomodarea angajatului la specificul locului de muncă, precum şi corespondenţa între valorile proprii şi cele ale organizaţiei are efecte semnificative asupra satisfacţiei în muncă, stresului, implicării sau renunţării la organizaţie (Cable & De Rue, 2002; Kristof-Brown şi al., 2002).

3.2. SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

În decursul timpului, s-a sesizat rezistenţa la schimbare a culturii. Cultura însăşi reprezintă un puternic mecanism de control prin internalizarea de către membrii organizaţiei a mecanismelor de control cultural (nevoile împărtăşite, normele sociale, identităţile sociale, etc). Schein (1985) consideră că succesul schimbării organizaţionale este minim, schimbarea este extrem de dificilă, dar nu imposibilă, durata măsurându-se mai degrabă în ani decât în luni. Schimbarea culturii presupune adesea ca membrii organizaţiei să-şi schimbe întreaga identitate socială. Soluţia ar consta în acţiunea simbolică asupra valorilor, normelor şi asumpţiilor (Scholl, 2003).

În accepţiunea lui Kennedy (1982), schimbarea culturii organizaţionale s-ar justifica atunci când organizaţia nu poate face faţă concurenţei, activitatea acesteia nu este rentabilă, organizaţia preconizează să fuzioneze cu alte organizaţii mai mari, este mai mică, dar se dezvoltă rapid, iar valorile organizaţiei sunt puternice dar nu mai corespund noilor condiţii ale mediului său (p.70).

Un proces conştient, deliberat de schimbare a culturii presupune o analiză a elementelor care vor promova şi contribui la succesul acesteia. Părerile specialiştilor în managementul schimbării sunt împărţite în ceea ce priveşte elementele pe care ar trebui să le implice schimbarea: oamenii, structura sau procedurile din organizaţie. Din cauza costului, timpului şi problemelor pe care le implică schimbarea culturii unii specialişti consideră că este mai simplu să înlocuieşti angajaţii.

După Schneider (1997) „organizaţiile sunt oamenii dinăuntrul lor, care conferă identitate organizaţiilor. Am încercat să schimbăm organizaţii schimbând structuri şi procese, când de fapt oamenii trebuiau schimbaţi. Prin înlocuirea oamenilor se vor produce şi schimbările necesare în structuri şi procese” (p.450). Ideea de bază a acestui punct de vedere este că politica celor mai multe organizaţii constă în selecţia şi angajarea oamenilor care se pliază pe normele acestora şi cărora li se pot induce mai uşor valorile organizaţiei.

Scholl (2003) afirmă că, chiar în condiţiile în care schimbarea comportamentelor angajaţilor prin schimbarea structurii organizaţionale este preferată, fiind mai uşor de realizat, acest tip de schimbare eşuează de regulă, întrucât managerii nu au modificat cultura de bază, aceasta şi structura organizaţiei în conflict.

Dacă schimbarea pattern-urilor de comportament prin schimbarea structurii organizaţiilor presupune schimbarea unor roluri, reguli, sisteme de recompensă, etc., schimbarea acestora prin cultură implică modificarea mecanismelor fundamentale care prefigurează aceste comportamente: normele, valorile, identitatea socială şi modelul mintal.

Ca urmare a neînţelegerii rolului fundamental pe care cultura îl are într-o organizaţie, eforturile de schimbare eşuează de multe ori. Realizarea cu succes a schimbării presupune identificarea, din partea specialiştilor (strategilor), în procesul de elaborare (construire) a misiunii şi viziunii unei companii a valorilor strategice ce vor asigura buna ei funcţionalitate. În pofida scepticismului manifestat de unii specialişti faţă de posibilitatea de a remodela cultura organizaţională, în timp au fost elaborate şi operaţionalizate mai multe modele de schimbare organizaţională (Lewin, 1997); Moorhead & Griffin, 1998; Schein, 1992; Kuczmarski, 1995; etc.

În concluzie, schimbarea culturii organizaţionale se justifică atunci când mecanismele ei fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare de regulă nu este previzibil şi presupune existenţa unor crize şi conflicte. Acesta este centrat pe modificarea normelor, valorilor şi concepţiilor angajaţilor . Noile norme şi valori organizaţionale internalizate prin procesul de resocializare vor sta la baza comportamentelor dezirabile ale angajaţilor, premise ale îmbunătăţirii climatului şi performanţei organizaţionale.

4. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL

Cultura şi climatul organizaţional au suscitat numeroase dezbateri cu privire la raporturile dintre ele. Unii autori cred că climatul organizaţional este un construct multidimensional, cu dimensiuni ce se aplică într-o multitudine de organizaţii. În acest sens, Katz şi Kahn (1978, apud Lindell şi Brandt, 2000) descriu climatul ca un pattern distinctiv de credinţe colective care sunt comunicate noilor membrii ai grupului, prin procesul de socializare, şi care sunt mai apoi dezvoltate prin interacţiunea membrilor cu mediul fizic şi social (p.331).

Această descriere a climatului reflectă tendinţa de suprapunere a celor două concepte: cultură şi climat organizaţional. Climatul este văzut ca fiind influenţat de tipurile de oameni atraşi, selectaţi şi angajaţi în organizaţie, de procesul de muncă, mediul ambiant, strategiile şi tehnicile de comunicare promovate, normele şi valorile împărtăşite ale angajaţilor, de tipul autorităţii din organizaţie, de istoria conflictelor autorităţii din organizaţie şi de cea a conflictelor interne şi externe acesteia (Lindell şi Brandt, 2000).

În acelaşi context climatul organizaţional are legătură cu: variabilele structurale, inclusiv cu mărimea şi numărul de nivele existente în structura organigramei organizaţiei; socializarea sau rolul formării (antrenării) angajaţilor în spiritul organizaţiei: variabilele de context – tehnologie şi fonduri disponibile (James, 1989); variabilele structurale interne (mărime, personal resurse) şi cu variabilele externe contextuale (integrare în reţelele organizaţiei şi susţinerea grupului) (Lindell şi Whitney, 1995).

Alţi specialişti consideră că între conceptul de cultură organizaţională şi cel de climat organizaţional există doar o diferenţă din punctul de vedere al unghiului din care sunt ele privite (percepute).

Hofstede, Ohays, Sanders şi Nenijen (1990) susţin că elementele distinctive ale culturii organizaţionale rezidă în practicile organizaţionale aşa cum sunt percepute de către membrii firmei. În mod uzual, climatul este definit ca fiind percepţiile împărtăşite asupra politicilor, practicilor şi procedurilor organizaţiei atât la nivel formal cât şi informal (Reichers & Schneider, 1990). Percepţiile asupra climatului sunt considerate a fi ca determinantul critic al comportamentului individual în organizaţie, care mediază relaţia dintre caracteristicile obiective ale mediului de muncă şi răspunsurile indivizilor. Aceasta înseamnă că indivizii răspund (reacţionează) la mediul de muncă numai după ce l-au perceput, conştientizat şi interpretat. Deşi fiecare organizaţie are propriile caracteristici obiective, angajaţii ei diferă în ceea ce priveşte percepţiile lor asupra acestor caracteristici. Pe această linie de analiză a climatului organizaţional se înscrie şi definiţia dată de Campbell, Dunnette, Lawler, şi Weick (1970): „un set de atribute specifice unei organizaţii particulare care pot fi deduse din modul în care organizaţia îşi tratează membrii şi mediul. Pentru fiecare membru al organizaţiei, climatul ia forma unor atribute şi aşteptări care descriu organizaţia în termeni de caracteristici, tactici cum precum gradul de autonomie, dar şi rezultatele de comportament şi de contingenţă (p.390).

În ce mă priveşte consider climatul, un rezultat al percepţiilor şi interpretării de către angajaţi a organizaţiei în totalitatea ei. Angajaţii îşi reprezintă organizaţia într-un set de atitudini şi comportamente specifice unei anumite  perioade de timp. Cele două concepte se găsesc într-o relaţie de interdependenţă. Climatul poate fi înţeles ca fiind  expresia interpretării în termenii operaţionali (implicare, ataşament faţă de organizaţie, comportamente, atitudini, apartenenţă, etc.) a culturii de către angajaţi. Chiar dacă climatul organizaţional este strâns legat de modul de manifestare a culturii, acesta poate prezenta o dinamică proprie a cărei analiză, înţelegere şi apreciere are o importanţă deosebită în asigurarea funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei.

În timp, s-au realizat o serie de cercetări empirice în scopul reliefării rolului şi importanţei climatului în viaţa organizaţiei. Climatul afectează rezultatele atât la nivel individual (efort, performanţă, apartenenţă la grup), cât şi organizaţional (eficienţă şi performanţă) (Kopelman şi al 1990). La nivel individual climatul corelează cu satisfacţia membrilor (Hackman & Oldham, 1976), productivitatea (James & Jones, 1974), profitul (Schneider & Bowen, 1985) şi comportamentul acestora (Smith, Organ & Near, 1983). La nivel organizaţional climatul corelează cu eficienţa generală, performanţa tehnică şi cu orientarea spre non deschidere (Kozlowski & Hults, 1987), cu securitatea muncii (Zohar, 1980), cu aşteptările liderilor şi indicatorii obiectivi de performanţă din organizaţie. (Lindell & Whitney, 1995).

În concluzie, cercetările empirice realizate asupra climatului organizaţional nu au condus la concluzii clare privind relaţia dintre multitudinea dimensiunilor climatului şi varietatea rezultatelor muncii. Lipsa clarităţii se datorează în cea mai mare parte varietăţii dimensiunilor climatului, identificate şi utilizate în studiile din domeniu. Prin studiul realizat, Jennifer şi al., (2003) au încercat o reconciliere a inconsistenţelor descoperite în studiile anterioare privind climatul organizaţional.

BIBLIOGRAFIE

1. CABLE, D.M. & DE RUE, D.S., The convergent and discriminant validity of subjective fit perceptions, Journal of Applied Psychology, 87, 2002, p. 875 –  884.

2. CAMPBELL, J.P. DUNNETTE, M.D.; LAWLER, E.E.; WEICK, K.E., Managerial behavior, performance and effectiveness, New York, McGraw-Hill, 1970.

3. CHAO,G. T., SAMANTHA, W., HOWARD, J.K., PHILIP, D. G., ANNE M. O’LEARY– KELLY, Organizational Socialization: Its Content and Conseqvences, Journal of Applied Psychology, 79, 5, 1994, p. 730 – 743.

4. DRUCKER, P.F., Societatea post-capitalistă, Bucureşti, Editura Image, 1999.

5. DUBINSKY, A.J, HOWELL, R.D., INGRAM, T.N. & BELLENGER, D.N., Salesforce socialization, Journal of Marketing, 50, 1986, p. 192 – 207.

6. FELDMAN, D.C., The multiple socialization of organization membres, Academy of Management Review, 6, 1981, p. 309 – 319.

7.  FISCHER, C.D., Organizational socialization: An integrative review, Research in Personnel and Human Resource Management, 4, 1986, p.101 – 145.

8. GEORGIA, T., SAMANTHA, W., HOWARD, J.K., PHILIP, D.G., ANNE M., Organizational Socialization: Its Content and Conseqvences, Journal of Applied Psychology, 79, 5, 1994, p. 730 – 743.

9. GRIFFIN, R., Management, Huston Miflin Co, 1990, p. 20.

10. HACKMAN, J.R., OLDHAM, G.R., Motivation through the design of work: test of a theory, Organizational Behavior and Human Performance, 16, 1976, p. 250 – 279.

11. HANDY, CH., Understanding organizations, Londra, Penguin, Books, 2005.

12. HOFSTEDE, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, London, McGraw Hill, 1991, p.25.

13. HOFSTEDE, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică, 1996, p.216.

14. HOFSTEDE, G., OHAYS, D., SANDERS, G., NEUIJEN, B., Measuring Organizational Cultures, Administrative Science Quarterly, 35, 1990.

15. HOLLAND, PH., Strategia management, New York, McGraw–Hill Company, 1986, p.79.

16. JAMES, L.R., Intergrating work environment perceptions: Exploration into the measurement of meaning, Journal of Applied Psychology, 74, 1989, p.739 – 751.

17. JAMES, R.R. & JONES, A.P., Organizational Climate: A review of theory and research, Psychological Bulletin, 81, 1974, p.1096 – 1112.

18. JENNIFFER Z.C.; SCHMIDT, A.M., FORD, J.K., Climate Perceptions Matter: A Meta-Analytic Path. Analysis Relating Molar Climate, Cognitive and Affective States, and Individual Level Work Outcomes, Journal of Applied Psychology, 88, ,4, 2003, p.605–619.

19. KATZ, D. & KAHN, R.L., The social psychology of organizations (2nd ed.), New York Wiley în LINDELL, M.K. & BRANDT, C.J. (2000), Climate Quality and Climate Consenses as Mediators of the Relationship Between Organizational Antecedents and Outcomes, Journal of Applied Psychology, 85, 3, 1978, p. 331 – 348.

20. KENNEDY, A.A., Corporate Cultures, Reading Addison-Wesley, 1982, p.70 – 147.

21. KOTTER, J. HASKETT, J, Corporate culture and performance appearing, The Economist, iunie, 6, 1992.

22. KOPELMAN, R.E., BRIEF, A.P. & GUZZV, R.A., The role of climate and culture in productivity, în B. SCHNEIDER, (Ed), Organizaţional climate and culture, San Francisco Jossey-Bass, 1990, p.282 –318.

23. KOZOLWSKI, S.W.J., HULTS, B.M., Au explorations of climates for tehnical updating and performance, Personnel Psychology, 40, 1987,  p.539–563.

24. KRISTOF-BROWN, A.L., JANSEN, K.J., & COLBERT, A.E., A policy capturing study of the simultaneous effects of fit with jobs, groups, and organizations, Journal of Applied Psychology, 87, 2002, p.985 – 993.

25. KUCZMARSKI, S.S., Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, în NĂSTASE, M., Cultura organizaţională şi managerială, Bucureşti, Editura economică, 2005, p.192 – 215.

26. LEWIN, R., LIPPITT, R. & WHITE, R.N., (1939), Patterns of aggressive behavior in experimentally created, social climates în SHEIN, E.H., Organizational Culture, American Psychologist, 45, 2, 1999, p.109–119.

27. LEWIN, K., Field Theory, în Social Science, Harper & Row, New York, 1997.

28. LINDELL, M.K. & WHITNEY, D.J., Effects of organizational environment internal structure and teamclimate on the effectiveness of Local Emergency Planning Committees, Risk Analysis, 15, 1995, p. 439 – 447.

29. LINDELL, M.K.; BRANDT, C.J., Climate Quality and Climate Consensus as Mediators of the Relationship Between Organizational Antecedents and Outcomes, Risk Analysis, 85, 3, 2000, p.331 – 348.

30. LOUIS, M.R., Surprise and sense making: What new comers experience in entering un familiar organizational settigs, Administrative Science Quarterly, 25, 1980, p.226 – 251.

31.MCNAMARA,C., Organizational Culture, St. Paul, Minnesota, http://www.mapnp.org/library/org-thry/culture/culture.htm, 1999.

32. MOORHEAD, G., GRIFFIN, R., Organizational Behaviour, Boston, Houghon Miffin, 1998.

33. PASCALE, R., The paradox of „corporate culture: Reconciling ourselves to socializations, California Management Review, p. 26 – 41, în JOHNS. G; (1998), Comportament Organizational, Bucuresti, Editura Economică, 1985, p. 283 – 284.

34. PONDY, L.R., BOLAND, R.J., & THOMAS, H., Managing ambiguity and change, New York, Wiley, 1988.

35. REICHERS, A.E., & SCHNEIDER B., Climate and Culture: An evolution of Constructs în B. SCHNEIDER(Ed)., Organizational climate and culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1990, p. 5 – 39.

36. SCHEIN, E.H., Organizational Culture, American Psychologist, 45, 2, 1990, p.109 – 119.

37. SCHEIN, E.H., Organizational culture and leaderschip, San Francisco, Jossey-Bass, 1985.

38. SCHEIN, E. H, Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc., Publichers, 1992.

39. SCHNEIDER, B., The people make the place, Personnel Psychology, 40, 1997, p.450.

40. SCHNEIDER, B, BOWEN, D.E., Employee and customer perceptions of service in banks: Replication and extension, Administrative Science Quarterly, 23, 1985, p.423 – 434.

41. SCHOLL, R.W., Organizational Culture – The Social Inducement System, University of de Rhode Island, http://www.cba.uri.edu/scholl/notes/culture.html, 2003.

42. SMITH, C.A., ORGAN, D.W., NEAR, J.P., Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents, Journal of Applied Psychology, 68, 1983, p.653 – 663.

43. SONNEFELD, J., Good governance and the myths of bad matrices, Academy of Management Executive, 18, 1, 2004.

44. VAN MAANEN, J., Peaple processing: strategies of organizational socialization, Organizational Dynamics, 7, 1978, p.18 – 36.

45. VLĂSCEANU, M., Organizaţiile şi cultura organizării,  Bucureşti, Editura Trei, 1999.

46. ZOHAR, D., Safety climate in industrial organizations: Theoretical and applied  implications, Journal of Applied Psychology, 65, 1980, p.92 – 102.

Nota: Acest articol a fost publicat prima data in Revista de Psihologie, vol. 55, nr. 1-2, p. 1–178, Bucureşti, ianuarie-iunie 2009 si republicat cu permisiunea autorului.