Autor: Psih. Dr. Mihai Ioan MICLE
Acest articol vine în continuarea articolului precedent şi tratează modelele integrative ale motivaţiei care permit în mai mare măsură predicţia performanţelor. Pentru toate aceste teorii din structura modelelor integrative – modelul integrativ a lui Katzell şi Thompson, modelul integrativ a lui Ruth Kanfer şi modelul integrat al implicării şi motivaţiei angajatului – sunt subliniate punctele forte şi cele slabe, accentuându-se mai ales asupra importanţei studiilor contemporane (2001) care se adresează aplicaţiilor ce cercetează implicarea ca o componenetă a procesului motivaţional.
Cet article continue le précédant, s’occupant des modèles intégratifs de la motivation et des théories qui assurent une prédiction plus correcte des performances. Pour toutes ces théories de la structure des modèles intégratifs – le modèle de Katzell et Thompson, celui de Kanfer et le modèle intégré de l’implication et de la motivation de l’employé – on a souligné les points forts et ceux faibles, en accentuant surtout l’importance des études contemporaines (2001) qui s’adressent aux recherches sur l’implication comme une composante du processus motivationnel.
- INTRODUCERE
Deşi în decursul timpului a fost elaborat un număr mare de teorii asupra motivaţiei, niciuna dintre acestea nu a reuşit să prezinte un cadru explicativ adecvat pentru multitudinea de comportamente manifestate în procesul muncii.
Teoriilor motivaţionale de conţinut şi de proces nu rezolvă problema complexă a motivaţiei. Ele asigură cercetătorului, managerului, o bază conceptuală pentru studiu, acestora revenindu-le responsabilitatea de a decide în ceea ce priveşte relevanţa şi aprecierea gradului în care una sau alta dintre aceste teorii poate fi aplicată la o situaţie particulară de muncă. Această taxinomie, devenită prea neînsemnată, pentru a conţine toate teoriile, şi prea rigidă, a făcut ca diferiţi cercetători (Katzell şi Thompson, 1990, Kanfer, 1990) să propună integrarea teoriilor motivaţiei, în funcţie de complementaritatea lor reală, într-un model cât mai complet şi funcţional, cu perspectiva validării sale în practica managerială.
Necesitatea construirii unui model integrativ în măsură să permită într-un grad mai acurat, înalt predicţia performanţelor angajaţilor s-a impus, deoarece teoriile şi modelele simple ale motivaţiei reuşesc să explice doar 20% din varianta acestor performanţe (Katzell şi Thompson, 1990, apud Popescu, 2004, p.224). Modelele teoretice integratoare care au fost dezvoltate în ultimul timp, tind să propună o asamblare coerentă a teoriilor ce se completează reciproc în final.
2. MODELE INTEGRATIVE ÎN MOTIVAŢIE
2.1. Modelul integrativ a lui Katzell şi Thompson integrează teoria nevoilor, teoria aşteptărilor, importanţa stabilirii obiectivelor şi legătura dată de această întărire (Figura 1).
Modelul urmăreşte, din perspectivă metodologică, includerea şi identificarea teoriilor care oferă un suport empiric consistent, sunt minim redundante între ele şi facilitează stabilirea unor legături cauzale între elementele cheie. Citirea modelului se face de la stânga la dreapta, menţionând că liniile continue reprezintă legături cauzale între diferitele componente, iar liniile discontinui, reprezintă o legătură moderatoare prin care o altă variabilă influenţează legăturile cauzale.
Vom prezenta succint câteva din elementele de bază ale modelului lui Katzell şi Thompson,1990 (apud Popescu, 2004):
– Dispoziţiile personale vizează elementele intrinseci ale persoanei (motivele, nevoile şi valorile). Suportul teoretic este asigurat de teoria nevoilor a lui Maslow (1967) şi teoria ERD a lui Alderfer (1969).
– Mediul de muncă circumscrie caracteristicile locului de muncă. În funcţie de prezenţa sau absenţa acestor caracteristici, angajatul va reacţiona pozitiv sau negativ. Suportul teoretic este asigurat de factorii motivatori şi cei igienici din modelul lui Herzberg, ca şi elemente vizând stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile
– Stimulentele reprezintă stimulii caracteristici postului de muncă. Sunt relevante pentru satisfacerea nevoilor personale. În termeni cognitivi, au o valenţă pentru angajat, aşa cum o prezintă teoria aşteptărilor a lui Vroom. Elemente ca expectanţele şi instrumentalitatea provin din cadrul aceleaşi teorii.
– Atitudinile angajaţilor au o funcţie activatoare, determinând sensul şi direcţia comportamentului angajatului (se răspunde pozitiv sau negativ faţă de un anumit obiect).
– Obiectivele reprezintă expresia eforturilor depuse de angajat, starea finală spre care este direcţionat un anumit comportament la locul de muncă. Un rol important în realizarea obiectivelor îl au normele angajaţilor (definite ca standarde de comportamente considerate dezirabile mediului de muncă).
– Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams (1963, 1965), se referă la echilibrul dintre performanţă şi recompensă perceput de către angajat, acestea influenţând nivelul de menţinere a performanţei finale. În totalitatea lor, elementele prezentate în cadrul acestui model determină performanţa (cantitatea şi calitatea muncii, fluctuaţia la locul de muncă, salariul, incidente, absenteism, etc.) la locul de muncă.
2.2. Modelul integrativ a lui Ruth Kanfer (1990, apud Roussel, 2000) dezvoltă o taxinomie care integrează ultimele noutăţi în ceea ce priveşte teoriilor motivaţiei. Această taxinomie se sprijină pe trei paradigme: a nevoilor, alegerii cognitive şi a autoorganizării–metacunoaşterii.
În continuare vom relua succint această taxinomie a lui Kanfer (Roussel, p.5–16), pentru a parcurge principalele teorii ale motivaţiei aplicate la universul organizaţiilor muncii.
a) Teoriile nevoilor – mobilului – valorii
Din perspectiva acestei taxinomii, teoriile motivaţiei examinează determinanţii personali (interni) şi situaţionali (externi) ai comportamentului. Taxinomia reperează trei mari curente teoretice: teoriile nevoilor, teoriile clasice ale motivaţiei intrinseci şi teoriile justiţiei organizaţionale şi ale echităţii. În categoria „Teoriile nevoilor”, în concepţia lui Kanfer, se regăsesc:
– Modelul ierarhiei trebuinţelor (Maslow, 1967), modelul ERD (Alderfer, 1969), teoria bifactorială (Herzberg, 1967) (vezi Micle, 2007).
– Teoriile clasice ale motivaţiei intrinseci au fost dezvoltate în cursul anilor 1970-1980 şi postulează că motivaţia este declanşată de nevoia de a satisface în principal nevoi psihologice sau de ordin superior. În acest sens, aceste teorii se preocupă de identificarea forţelor interne şi externe ce acţionează asupra deciziei individuale de a acţiona în mod motivat. În psihologia organizaţiilor, două teorii se manifestă din acest curent: teoria evaluării cognitive a lui Deci şi Ryan (1971, 1985) şi teoria caracteristicilor postului a lui Hackman şi Oldham(1975, 1976, 1980).
Teoria evaluării cognitive – motivaţiei este fundamentată pe ipoteza că motivaţia ar fi influenţată de nevoile de a se simţi competent şi autodeterminat pe care fiecare individ le dezvoltă mai mult sau puţin. În acest caz, procesul motivaţional este dependent de totalitatea factorilor dispoziţionali şi contextuali care ar putea influenţa aceste două nevoi. Indivizii urmăresc în grade diferite, să-şi dezvolte capacităţile de a interacţiona eficient cu mediul lor (de muncă, familial, relaţional), de fapt aceştia cautând să-şi satisfacă nevoile de competenţă. Deci şi Ryan consideră că indivizii îşi dezvoltă această capacitate ca urmare a acumulării de cunoştinţe, a experienţelor trăite, ca rezultat al interacţiunilor cu mediul în care se manifestă, dar şi prin forţa acestei nevoi care-l stimulează să caute.
De asemenea, indivizii sunt motivaţi de nevoia de a se simţi autodeterminaţi, adică de dezvoltarea unei capacităţi care să le confere puterea de a avea alternative de alegere dintr-un număr mare de situaţii posibile. Satisfacerea acestei nevoi implică eforturile individului de a-şi dezvolta locusul de cauzalitate internă pe care îl sesizează (se dezvoltă capacitatea de conştientizare a propriului comportament). Astfel, atunci când individul va percepe că mediul său îi ghidează alegerile, el va observa în el însuşi un locus de cauzalitate externă. Dacă sesizează în el însuşi un locus de cauzalitate internă, el va percepe contextul său de muncă capabil să-i suporte autonomia. Va deveni responsabil de comportamentul şi de deciziile luate. Sentimentul de autodeterminare şi implicit motivaţia intrinsecă va creşte (factorii situaţonali vor juca un mare rol ca determinaţi ai motivaţiei intrinseci).
Teoria caracteristicilor postului a lui Hackman şi Oldham (1975, 1976, 1980) are în vedere efectele forţelor incitatoare ale nevoii de dezvoltare personală şi ale caracteristicilor postului asupra motivaţiei şi satisfacţiei în muncă.
Hackman şi Oldham au dezvoltat un model cu privire la caracteristicile muncii care influenţează motivaţia internă, înţeleasă ca o faţetă a conceptului de motivaţie intrinsecă. Motivaţia internă se limitează la „sentimentul pozitiv de mândrie personală de a fi reuşit o performanţă sau alta” (El Akremi, 2000, apud. Roussel, 2000, p.183). Ei au identificat cinci astfel de caracteristici care ar influenţa nivelul potenţial de motivaţie deţinut de către o slujbă: varietatea competenţelor, identitatea sarcinii, sensul sarcinii, autonomia şi feed-back-ul.
– Teoriile justiţiei organizaţionale şi ale echităţii includ „Teoria echităţii”(Adams, 1963, 1965) şi lucrările lui Greenberg asupra conceptului de justiţie organizaţională. Pornind de la teoria echităţii a lui Adams, Greenberg (1987, 1990), propune o distincţie a două dimensiuni ale echităţii în cadrul organizaţiilor: dreptatea distributivă (sentimentul de dreptate în funcţie de recompensele organizaţiei: salariu, promovări, recunoştinţe, responsabilităţi) şi cea procedurală de proces (proceduri puse în aplicaţie în organizaţie – dreptatea procedurală – pentru a lua deciziile de atribuire a recompenselor conform unui sistem de evaluare a performanţelor, un procedeu de promovare, proceduri de luare a deciziilor şi proceduri de participare la luarea deciziilor). În funcţie de locul care îi este rezervat individului în aceste procese, el se va simţi tratat în mod echitabil sau inechitabil. S-a demostrat faptul că justiţia distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei decât cea procedurală, aceasta din urmă influenţând în special loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie, încrederea acordată echipei manageriale, intenţia de a rămâne sau de-a părăsi organizaţia. De aici rezultă necesitatea elaborării în cadrul organizaţiilor, a unor proceduri organizaţionale echitabile, a revizuirii permanente a obiectivelor, eforturilor pe care le implică realizarea lor şi a tipurilor de recompense acordate angajaţilor.
b) Teoriile alegerii cognitive
Această taxinomie îşi propune trei tipuri de abordări: abordarea cognitiv – interactivă clasică, cognitiv – intermediată şi a dinamicii acţiunii.
– modelul motivaţiei de realizare (Atkinson, 1957) (vezi Micle, 2007) este contribuţia majoră la abordarea cognitiv-interactivă clasică.
– apropierea cognitiv-intermediată propune teoria aşteptărilor sau teoria expectaţiei – teoria VIE – a lui Vroom (1964) (ibidem). – apropierea dinamicilor acţiunii este o orientare propusă de Atkinson şi Birch (1978). Cercetările lor insistă asupra efectelor multiple şi dinamice ale tendinţelor
motivaţionale manifestate de individ în orientarea şi durata acţiunilor sale. Principiul teoriei dinamicilor acţiunii constă în opoziţia dintre două forţe motivaţionale care determină comportamentul: forţele consumatoare şi forţele incitatoare.
Forţele incitatoare orientează comportamentul către o activitate specifică la un moment dat, în timp ce forţele consumatoare intră în acţiune ulterior, ca să diminueze motivaţia legată de acea activitate. Se presupune că perspectiva de reuşită în realizarea unei sarcini va angaja mai degrabă o forţă consumatoare mai mare decât cea care ar duce la eşec. În acelaşi fel, forţele consumatoare vor fi mai importante pentru sarcinile uşoare decât pentru cele dificile.
Opoziţia dintre forţele incitatoare şi consumatoare pentru diverse sarcini permite să se întreţină motivaţia globală privind locul de muncă. Putem presupune că individul este demotivat, dacă forţele consumatoare sunt mai mari decât forţele incitatoare pentru majoritatea activităţilor la locul de muncă.
c) Teoriile de autoreglare – metacognitive
Teoriile de autoreglare – metacognitive în cadrul paradigmei de autoreglare metacognitivă, Kanfer (1990) regrupează un ansamblu de teorii a căror dezvoltare este de dată foarte recentă.
Trei grupe de teorii domină această apropiere: teoria fixării obiectivelor (Locke, 1968; Locke şi alţii 1981), teoria socio-cognitivă (Bandura, 1986, 1991) şi teoria controlului (Carver şi Sheiner, 1981).
Aceste teorii cercetează procesele care intervin în mecanismele cognitive şi afective ale individului pe măsură ce acesta caută să-şi atingă obiectivele. Ele îşi propun să explice o dată în plus mecanismele care determină efectul obiectivului propus asupra comportamentului. Din momentul elaborării acestei taxinomii în 1990, teoriile autodeterminării, care pun accent în special pe lucrările lui Bandura, Carver şi Sheiner îşi găsesc aplicaţii în cercetarea asupra organizaţiilor (El Akremi, 2000, apud Roussel, 2000).
Teoria autodeterminării cuprinde un ansamblu de teorii (Bandura, 1986, 1991; Carver şi Sheiner, 1981) care postulează că, într-o organizaţie, individul nu este doar un „procesor” de informaţii, ci şi un actor care are o influenţă asupra contextului cu care interacţionează. Se încearcă astfel o explicaţie a fenomenului autoreglării, prin analizarea individului, plecând de la conceptul sinelui.
În managementul modern al resurselor umane, autoreglarea se manifestă în felul în care individul îşi controlează şi dirijează propriile acţiuni. În acest sens, sinele va sta la baza mecanismului de autoreglare şi va constitui principiul reglator al comportamentelor.
Continuând această analiză, Deci şi Ryan (1991), în teoria autodeterminării, analizează raporturile dintre sine, sentimentul de autodeterminare şi competenţă. De fapt, ei realizează o prelungire a cercetării asupra teoriei autoevaluării cognitive (Deci şi Ryan, 1985).
Ipoteza centrală în teoriile autodeterminării consideră comportamentul individului motivat de nevoia de competenţă şi de autodeterminare comportamentală. Comportamentul autodeterminat este suscitat prin mobile afective şi cognitive, care îl determină pe individ să menţină o stare de fapt pozitivă, tradusă printr-o percepţie de sine pozitivă – competenţă, eficacitate (El Akremi, 2000, apud. Roussel, 2000).
2.3. Modelul integrat al implicării şi motivaţiei angajatului
Teoreticienii şi practicienii organizaţionali au fost deosebit de interesaţi de motivaţia şi implicarea (angajamentul) salariaţilor. Interesul a fost suscitat de constatarea existenţei beneficiilor datorate forţei de muncă motivate şi implicate (Locke şi Latham, 1990; Meyer şi Allen, 1997; Pinder, 1998).
În domeniul psihologiei organizaţionale, literatura de specialitate privind angajamentul şi motivaţia angajaţilor a evoluat oarecum independent. Totuşi, în timp, s-au manifestat unele încercări de a integra cele două curente, de a demonstra în ce fel conceptele sunt diferite, similare şi relaţionate, de a examina modul în care angajamentul şi motivaţia se îmbină pentru a influenţa comportamentul. Din această perspectivă, s-au ridicat o serie de întrebări: ,,Există vreo diferenţă între motivaţie şi angajament? Merită ambele concepte să fie reţinute? Daca da, care este relaţia lor şi în ce mod se combină pentru a influenţa comportamentul în muncă?”.
Ca şi motivaţia, implicarea este un concept dificil de definit. Mai întâi Meyer şi Allen (1997), apoi Meyer & Herscovitch, (2001) au compilat o listă de definiţii şi au analizat diferenţele şi asemănările. Asemănările au servit ca bază pentru o definiţie a ceea ce ei considerau „esenţa esenţelor” implicării în muncă. „Implicarea este o forţă ce leagă un individ de un curs al acţiunii care este relevant pentru atingerea unei ţinte particulare” (Meyer & Herscovitch, 2001, p.301).
Studierea diferenţelor în definirea implicării au condus la concluzia că implicarea poate avea diferite forme (Becker & Billings, 1993) şi poate să fie direcţionată către diferite sarcini (Becker, 1996 şi Cohen, 2003). Analizând definiţia dată motivaţiei de Pinder (1998) – set de forţe energetice – şi cele ale lui Meyer şi Herscovitch, (2001), observăm că motivaţia este un concept mai larg decât implicarea şi că implicarea este una din forţele energetice ce contribuie la motivarea comportamentului. Motivaţia poate să crească de-a lungul timpului pe măsură ce creşte implicarea şi de asemenea poate descreşte atunci când descreşte
implicarea (Meyer şi colab., 2004). Implicarea poate servi ca o sursă de motivaţie foarte puternică şi poate conduce la persistenţa în acţiune, chiar în faţa unor forţe opuse (Brickman, 1987). Implicarea este o componentă a motivaţiei (cu toate că ele sunt concepte inconfundabile, diferite) şi numai prin integrarea teoriilor referitoare la implicare şi motivaţie se realizează o mai bună înţelegere a proceselor în sine şi a comportamentelor la locul de muncă.
În acest sens, pornind de la modelul propus de Locke (1997), Meyer şi colab. (2004) grupează pentru prima oară teoriile şi cercetările relevante privind motivaţia şi implicarea în muncă într-un model integrativ. Conceptele au fost luate direct sau cu modificări minore din modelul lui Locke (1997).
Relaţiile dintre concepte au fost stabilite empiric. În cele mai multe cazuri, aceste relaţii sunt bazate pe teorie şi pe rezultatele cercetărilor anterioare, dar nu au fost testate direct. Ele servesc ca bază pentru o serie de propoziţii pe care autorii le formulează cu scopul de a ghida cercetările viitoare.
Modelul introduce patru concepte noi, modificate faţă de modelul lui Locke (1997), în procesul motivaţional: reglarea scopului, implicarea în focusul social, implicarea în scop, bazele implicării. De asemenea, autorii fac distincţia dintre comportamentele non-discreţionare şi discreţionare orientate către scop.
Spaţiul acestui articol nu permite detalierea tuturor aspectelor acestui model. De aceea vom prezenta succint elementele de bază introduse în modelul lui Locke, de Meyer şi colaboratorii:
– comportamentul non-discreţionar şi discreţionar – în accepţiunea autorilor comportamentul non-discreţionar (specificat/implicat de scopul în sine) şi comportamentul discreţionar (nespecificat; poate lua diferite forme) este rezultatul direct al celor patru mecanisme de scop identificate de Locke (1997): direcţia, efortul, perseverenţa (persistenţa) şi sarcina. În cazul ambelor tipuri de comportament, puterea efectelor mecanismelor de scop (procese interne – antecedentele imediate ale comportamentului motivat) asupra comportamentului va fi modelată de trei din cele patru mecanisme descrise de Locke în modelul original şi anume: feed-back, abilitatea şi complexitatea sarcinii.
– reglarea scopului – este un concept (introdus în modelul lui Locke, 1997) bazat pe teoria autodeterminării (Deci & Ryan, 1985; Ryan & Deci, 2000) şi teoriile focusului reglator (Higgins, 1998). Prin reglarea scopului, Meyer şi colaboratorii înţeleg „un model mental motivaţional care reflectă motivele şi scopul pentru care o acţiune este îndeplinită în progresul nostru” (Meyer şi colaboratorii, 2004, p.998). Locusul cauzalităţi se referă la credinţele unei persoane privind motivaţia pentru care persoana respectivă urmăreşte un scop particular şi poate varia de-a lungul unui continuu de la extern (reglări externe şi introiectate) la intern (reglări intrinseci,
integratoare şi identificate). Termenul de scop perceput se referă la scopul general al „actorului” în intenţia de a obţine un anumit rezultat: obţinerea câştigului/idealului (focusul de promovare) şi îndeplinirea obligaţiilor/evitarea pierderilor (focusul de prevenire).
– implicarea în focusurile sociale exercită un efect direct asupra reglării scopului iar diferitele forme de implicare au un impact semnificativ asupra formelor corespunzătoare de reglaj. În acest sens, angajaţii care au o implicare afectivă puternică (implicarea în continuare) într-o ţintă socială este mai probabil să împărtăşească valorile sarcinii şi să experimenteze scopuri auto asumate şi reglate autonom (reglare integrată şi identificată) – focusul de promovare. Cei care au o implicare normativă mai puternică în realizarea sarcinii experimentează reglări introiectate mai înalte şi un focus de prevenire mai înalt în atingerea scopului relevant pentru sarcina respectivă. Implicarea afectivă în organizaţii şi alte ţinte au cele mai pozitive corelaţii cu comportamentele de muncă şi comportamentul cetăţenesc organizaţional, urmate de implicarea normativă şi implicarea în continuare (Meyer şi colab. 2004).
– bazele implicării reprezintă componenta finală introdusă de Mayer şi colab. (2004) în modelul integrativ. Ea a fost introdusă pentru a cunoaşte toţi factorii care se crede că ar contribui la dezvoltarea implicării angajatului. Bazele pentru diferite forme de implicare sunt similare în ciuda ţintei acelei implicării (Meyer, Herchovitch, 2001). În acest sens, chiar dacă aceleaşi baze sunt comune şi implicării în focusurile sociale şi implicării în scop, asta nu înseamnă că specificul condiţiilor anterioare va fi aceleaşi sau că natura implicării într-un scop va fi într-un mod necesar aceeaşi cu natura implicării într-un focus social relevant. Bazele implicării identificate de Meyer şi Hercovitch (2001), incluse în acest model reprezintă cauzele proxime ale implicării – mecanismele de bază care se consideră că ar fi implicate în dezvoltarea implicării.
3. CONCLUZII
Eterogenitatea teoriilor şi modelelor motivaţionale, capacitatea redusă de predicţie a performanţelor individuale (20% din varianţa acestor performanţe) a determinat apariţia modele integrative. Modelele integrative permit integrarea teoriilor motivaţiei în funcţie de complementaritatea lor reală într-un model cât mai complet şi funcţional, cu perspectiva validării sale în practica managerială Rolul modelelor integratoare a constat în propunerea unei organizări coerente a teoriilor care în final se completează reciproc. În cadrul acestor modele totul se direcţionează spre o analiză a motivaţiei muncii, declanşarea unei motivaţii, dorinţe de îndeplinire corectă a responsabilităţilor (Roussel, 2000). Dorinţa şi performanţa sunt două variabile care circumscriu conţinutul motivaţiei.
Dorinţa stă la baza motivaţiei şi se exprimă prin decizia de a acţiona. Performanţa este expresia cuantificabilă a motivaţiei, nu numai în sens de randament ci şi de activitate bine realizată. Înţelegerea procesului motivaţional – în sensul declanşării sau nedeclanşării comportamentului – implică evidenţierea rolului indispensabil al teoriilor nevoilor, scopurilor şi valorilor salariaţilor (celorlalte teorii le este recunoscută capacitatea de a considera mai important rolul caracteristicilor instrumentale ale contextului muncii: afecte, dispoziţii, dorinţe) şi totodată necesită reluarea în viitor a studiilor în întreprinderi axate pe aceste teorii. Reactualizarea cunoştinţelor asupra conţinutului motivaţiilor va aduce beneficii responsabililor cu resursele umane. Urmând studiile asupra teoriei autodeterminării, teoriile integratoare pun în evidenţă importanţa contextului muncii (valorile şi credinţele colective; relaţiile dintre angajaţi şi angajatori; tipul de management exercitat; amploarea încărcării muncii, etc.) în declanşarea, orientarea şi intensitatea comportamentelor individului. Ele subliniază rolul determinant al politicii de resurse umane a organizaţiilor în motivaţia angajaţilor.
Teoriile autoreglării – metacognitive sunt încă foarte puţin aplicate în domeniul psihologiei organizaţiilor, aşa încât este dificil să li se cunoască toate limitele. Teoriile autodeterminării sunt complexe şi fac dificil exerciţiul măsurării în scopul validării lor empirice (de exemplu, teoria fixării prin obiective poate fi studiată doar în întreprinderile care sunt centrate pe managementul de obiectiv). Cu toate limitele, aceste teorii prezintă un interes predictiv recunoscut, atunci când se doreşte realizarea unor studii a performanţelor într-o organizaţie.
Includerea implicării ca o componentă a procesului motivaţional are următoarele aplicaţii în teorie:
– Permite o mai bună lărgire şi înţelegere a bazelor comportamentelor de muncă în general;
– Serveşte ca bază pentru a face distincţie între comportamentul non discreţionar şi comportamentul discreţionar şi pentru introducerea reglării scopului ca o modalitate de a cunoaşte diferenţele dintre modelele mentale care pot însoţi comportamentul motivaţional;
– Permite explicarea modului în care relaţiile angajaţilor prin focusurile sociale influenţează comportamentul relevant pentru acele focusuri;
– Ajută la explicarea modului în care multiple implicări interacţionează pentru a influenţa comportamentul.
Implicaţiile practice ale modelului se regăsesc în teoriile asupra conceptelor relaţionale (design-ul slujbei, leaderschipului, identificării într-o organizaţie) şi în managementul relaţiilor umane (Mayer şi colab. 2004).
BIBLIOGRAFIE
1. Adams, J.S., Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and social Psychology, 76, 5, 1963, p.422–436.
2. Adams, J.S., Inequity in social exchange, în Berkowitz, L., Advances in Experimental Social Psychology, New York, Academic Press, 2, 1965, p.142–175.
3. Alderfer, C.P., An empirical test of a new theory of human needs, Organizational Behavior and Human Performance, 4, 1969, p.142–175.
5. Atkinson, J.W., Motivational determinants of risk-talking behavior, Psychological Review, 64, 6, p. 359–372, în Roussel, P., Les notes du Lirhe, La motivation au travail – Concept et Theories, LIRHE, Toulouse, http://www.univ-tesel.fr./LIRHE/, 1957.
6. Atkinson, J.W. et Birch, D., An introduction to motivation, New York, Van Nostrand, 1978.
7. BANDURA, A., Social foundations of thought and action: a Social Cognitive Theory, Prentice – Hall, Englewood Cliffs, 1986.
8. BANDURA, A., Self-Regulation of motivation through anticipatory and self reactive mechanisms, în Dienstbier, R.A. (Ed), Perspectives on Motivation: Nebraska symposium on motivation, 38, 1990, Lincoln, University of Nebraska Press, 1991, p.69–164.
9. BECKER, T.E., & BILLINGS, R.S., Profiles of commitment: An empirical test, Journal of Organizational Behavior, 14, 1993, p.177–190.
10. BECKER, T.E., BILLINGS, R.S., EVELETH, D.M., & GilBert, N.W., Foci and bases of commitment: Implication for performance. Academy of Management Journal, 39, 1996, p.464–482.
11. BRICKMAN, P. (1987), Commitment, în B. Wortman & R. Sorrentino (Eds), Commitment, conflict, and caring, Englewood Cliffs, NJ, Pretince Hall, 1987, p.1–18.
12. CARVER, C.A. et SCHEIER, M.F., Attention and self-regulation: a Control Theory approach of human behavior, New York, Springer-Verlag, 1981.
13. COHEN, A., Multiple commitments at work: An integrative approach, Hillsdale, NJ, Lawrence Arlbaum, 2003.
14. DECI, E.L. et RYAN, R.M., Intrinsec motivation and self-determination in human behavior, New York, Plenum Press, 1985.
15. DECI, E.L.,Effects of externally mediated rewards on intrinsec motivation, Journal of Personality and social Psychology, 18, 1971, p.105–115.
16. DECI, E.L. et RYAN, R.M., A motivational approach to self: integration in perssonality, în Dienstbier, R.A.(Ed), Perspectives on Motivation, Nebraska symposium on motivation 1990, 38, Lincoln, University of Nebraska Press, 1991, p.237–284.
17. DECI, E.L. et RYAN, R.M., Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York, Plenum Press, 1985.
18. El AKREMI, A., Contribution a l’etude du role de la gestion des ressources humaines dans le passage de la flexibilite potentielle a la flexibilite effective, These de Doctorat en sciences de gestion de l‘Universite Toulouse 1, 1, în Roussel P. Les Notes du Lirhe, La motivation au travail – Concept et theories, LIRHE, Toulouse, http://www.univ-tesel.fr./LIRHE/, 2000, p.1–16.
19. GREENBERG J., A taxonomy of Organizational justice Theories, Academy of Management Review, 12, 1, 1987, p.9–22.
20. GREENBERG, J. (1990), Organizational justice: Yesterday, today and tomorrow, Journal of Management, 16, 2, 1990, p.399–432.
21. HACKMAN, J.R., OLDHAM, G.R., Development of the job Diagnostic Survey, Journal of Applied Psychology, 60, 1975, p.159–170.
22. HACKMAN, J.R., OLDHAM, G.R., Motivation through the design of work: test of a theory, Organizational Behavior and Human Performance, 16, 1976, p.250–279.
23. HACKMAN, J.R., OLDHAM, G.R., Work redesign, Reading, Mass., Addison Wesley, 1980.
24. Herzberg, F., Mausener, B. , Snyderman, B.B., The motivation – Hygiene concept and problems of man Power, în Huneryager, S. G., Heckmann, J.L. (Eds.), Human relations in management, Cincinnati, Published by South-Western_Publishing Company, 1967, Second edition, p.396–403.
25. HIGGINS, E.T., Promotion and prevention: Regulatory focus as a motivational principle, în M.P. Zanna (Ed), Advances in experimental social psychology , 30, New York, Academic Press,1998, p.1–46
26. KATZELL, A.R. , THOMPSON, D.E., Theory and Practice, American Psychologist, 45, 2, p. 144–153, în Popescu, C. , Motivaţia pentru muncă, Bogaty, Z., (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 1990, p. 229–246.
27. Kanfer, R., Motivation theory and industrial and organizational psychology în Dunnette, M.D. et Hough, L.M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto, CA, Consulting Psychologist Press, 1, .75–170, în Roussel, P., Les notes du Lirhe, La motivation au travail – Concept et Theories, LIRHE, Toulouse, http://www.univ-tesel.fr./LIRHE/, 1990.
28. Locke, E.A., Toward a theory of task motivation and incentives, Organizational Behavior and human performance, 3, 2, 1968, p.157–189.
29. Locke, E.A., Show, K. N., Saari, L.M. et Latham, G. P., Goal setting and task performance: 1969-1980, Psychological Bulletin, 90, 1, 1981, p.125–152.
30. LOCKE, E.A., The motivation to work: What we know, în M.L. Maehr & P.R. Pintrich (Eds), Advances în motivation and achievement, Greenwich, CT: JAI Press, 10, 1997, p.375–412.
31. LOCKE, E.A., LATHAM, G.P., A theory of goal setting and task performance, Englewood. Cliffs, NJ: Pretince Hall, 1990.
32. Maslow, A.H., A theory of human motivation în J.L. Heckmann jr., S.G. Huneryager (Eds.), Human Relations in Management, Cincinnati, South – Western Publishing Company, 1967, p.333–353.
33. MEYER, J.P., & ALLEN, NJ., Commitment in the Workplace, Theory research, and application, Newbury Park, CA: Sage, 1997.
34. MEYER, J.P.; BECKER, T.E.; VANDENBERGHE, C., Employee Commitment and Motivation: Conceptual Analysis and Integrative Model, Journal of Applied Psychology, 98, 6, 2004, p. 991 –1007.
35. MEYER, J.P., & HERSCOVITCH, L., Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review, 11, 2001, p.299–326.
36. MICLE M. I., Motivaţie – modele clasice şi integrative,Rev. Psih. t. 53, nr.3–4, p, Bucureşti, iulie –decembrie 2007.
37. PINDER, C.C., Motivation in work organizations, Upper Saddle River. Nj: Prentice Hall, 1998.
38. Roussel, P., Les notes du Lihre, La motivation au travail – Concept et Theories, LIRHE, Toulouse, http://www.univ-tesel.fr./LIRHE/, 2000.
39. RYAN, R.M., & DECI, E. L., Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being, American Psychologist, 55, 2000, p. 68–78.
40. Vroom, V.H., Work and motivation, New York, Wiley Locke, E.A., în Rosenzweig, M. R. et Poster, L. W., Personnel attiudes and motivation, Annual Review of Psychology, Palo Alto, CA, 26, 1964, p.457–480.
Nota: Acest articol a fost publicat prima data in Revista de Psihologie, t. 53, nr. 3 – 4, Bucureşti, iulie – decembrie 2007 si republicat cu permisiunea autorului.
